ブリッジレポート：（2680）日本オプティカル vol.3
| （2680：JASDAQ） 日本オプティカル |  |
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企業名 |
株式会社日本オプティカル |
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社長 |
長村 隆司 |
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所在地 |
名古屋市中区栄 4-2-29 |
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決算期 |
12月 末日 |
業種 |
小売業(商業) |
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| 項目決算期 | 売上高 | 営業利益 | 経常利益 | 当期純利益 |
| 2005年12月 | 19,240 | 845 | 800 | 226 |
| 2004年12月 | 16,198 | 635 | 594 | 299 |
| 2003年12月 | 14,204 | 707 | 665 | 278 |
| 2002年12月 | 13,890 | 377 | 375 | 112 |
| 2001年12月 | 12,647 | 477 | 465 | 182 |
| 2000年12月 | 10,755 | 446 | 449 | 193 |
| 1999年12月 | 9,232 | 402 | 396 | 142 |
| 株式情報（10/20現在データ） |
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| 会社概要 |
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グループは同社の他、連結子会社3社。北海道･東北及び関西等でのコンタクトレンズ・メガネ販売の（株）ノプト、消耗品・事務用品販売の（株）ノプトサービス、及び中国でコンタクトレンズ・メガネ販売を手がける現地法人です。 ＜店舗展開＞
コンタクトレンズは、“ ハートアップ ”というブランド名で展開している実店舗とインターネット上の仮想店舗で販売しています。具体的には、協力医療機関隣接型の販売店舗「ハートアップ コアショップ」、協力医療機関が隣接しない販売店舗「ハートアップ Webショップ」、駅中やショッピングセンターに立地する超小型店舗（2坪ショップ）「ハートアップ 5MINI（ファイブミニ）」、及びインターネット上の仮想店舗「EYE-D mall」です。 グラス（眼鏡）事業は、従来型眼鏡店に加え、顧客ターゲットをライフスタイルによって絞り込んだコンセプチュアルショップ（注）の集合体「ハートアップ ビジョンスクエア」、及び「ハートアップ ビジョンスクエア」を進化させた新業態（新ブランド）「グラスコード」の店舗展開を進めています。 年齢・性別やライフスタイルによって異なる「コンセプト」を追求したグラス（眼鏡）ショップ ＜「EDNS」を利用した販売＞
コンタクトレンズ事業の特徴は、コンタクトレンズ処方箋データの登録・管理・配信・販売システム「EDNS（Eye-Data Network System）」を利用した販売にあります。携帯に登録されたバーコードを見せるだけで処方箋データの照会が可能なため、待ち時間なくコンタクトレンズを購入することができます。 パソコン、携帯にてＩＤ、パスワードを入力。これがキーとなり本人の処方箋データを確認。商品は指定の場所へ配達されます。 ＜ビジネスモデル特許の取得＞
処方箋データの登録によって安全性を担保しながら、顧客のライフスタイルに合わせて購入方法を選択できる「EDNS」は、ビジネスモデル特許（登録日 2003年8月15日）を取得しています。同社では「Eye-Data Network System」がコンタクトレンズ購入のスタンダードになると考えています。
＜ビジョン産業の動向＞
同社が属するビジョン産業は、コンタクトレンズ（CL）市場とグラス・眼鏡（GL）市場に分かれます。CL市場は販売価格上昇と装用人口の増加で成長が続いているのに対して、GL市場は販売単価の上昇で2004年は市場が拡大したものの、購買人口が頭打ちの状態です。
＜上場他社との違い＞
同社と同じビジョン産業に属する上場企業として、三城、愛眼、メガネトップ、ビジョンメガネ、メガネスーパーなどが挙げられます。ただ、いずれもメガネ販売が中心で、比較的コンタクトレンズの売上構成比の高いメガネトップでさえも、その構成比は23.5%にとどまります。コンタクトレンズ事業は眼科医とのリレーションシップが必要な事業です。このため、今後も、他社がコンタクトレンズ事業を大きく伸ばすことは難しいと見られています。 |
| 2006年12月期中間決算概要 |
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＜連結＞
利益面では、前年実績を下回ったものの、安定価格政策の採用による利益率向上に加え、販売促進費の抑制や各店舗での営業時間等見直しによる人件費の効率化を進めた結果、期初予想を大きく上回りました。 また、減損損失1億53百万円を含む2億1百万円を特別損失に計上しました。 ＜営業利益増減要因＞
価格安定化政策と利便性訴求による売上・粗利の増加、PB商品の強化とEDNSの好循環、及びネットでの売上の伸長等が売上総利益率の増加要因となりましたが、医療費改正に伴う業務受託料収入の減少や積極出店に伴う人件費の増加により営業利益は減少しました。
＜医療費改正による影響＞
4月からの医療費の見直しはコンタクトレンズ診療に関する検査料も対象となり、眼科における収入減少は充分に予想されていました。コンタクトレンズ販売店は隣接する眼科と契約を結び受付業務や事務を受託するケースが通例となっておりますが、同社においても今回の改定が契機となり契約先眼科からの強いコストダウン要求が生じたため、業務受託料収入に影響を受けました。しかしながら価格安定化の政策を積極的に展開し、環境変化に的確に順応したため、売上総利益全体には大きな影響を及ぼしませんでした。＜コンタクトレンズ事業＞
１．価格安定化政策と利便性追及による売上・売上総利益の増加通信販売「EYE-D mall」及び新業態「5MINI」の利用促進による好循環により、売上高コンタクトレンズ事業の売上高が前年同期比7.3％増加すると共に、売上総利益率が2.1ポイント改善しました。 ２．利益獲得基盤の強化とEDNSの好循環
2週間使い捨てPBへのシフトと再購入の好循環により、PB比率が向上しました。加えて、安定的な利益確保のための価格政策も奏功し、売上総利益が8.2%増加しました。また、コアショップの客数は前年比2%減少しましたが、ウェブショップ（再購入）の客数は21%増加しました。
３．ネット販売において過去最高の売上高を達成
EDNSの利便性が評価され、ネットでの売上は前年同期比51.1%増加しました。加えて、新PB商品（1Monthly、2Weeks）の再購入サイクルにより総利益率も2.4ポイント改善しました。
＜グラス事業＞
グラス事業は、業態の整理による新たな転換期を迎えています。ウェブショップ7店の5MINl化と、在庫調整に伴う新商品投入の遅れが客数・売上の減少要因です。専任人材を投入したものの、充分な効果は得られませんでした。 ただ、価格訴求と新業態「グラスコード」の出店により、購入客数は昨年並みに回復しました。 （前年比で06年4月は87%⇒06年6月は100%で推移） ＜連結貸借対照表＞
総資産は前期末比2億87百万円増の123億70百万円となりました。借り方の主な増加項目は、営業貸付金（3億14百万円増）、敷金･保証金（1億04百万円増）です。一方、貸し方では、長期借入金が4億69百万円増加しました。株主資本比率は25.1％と、前期末比6.4ポイント上昇しました。 ＜連結キャッシュフロー＞
＜設備投資＞
１．有形固定資産の取得
２．店舗数の推移
5MINIの出店とコアショップ・Webショップの統合により販売力の強化を進めました。
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| 2006年12月期業績予想 |
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＜連結＞
5MINIの出店に加え、EDNSの登録者数及び利用頻度、ぞれぞれの拡大を図ります。 |
| 中期経営計画（2006年～2009年） |
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また、2009年の目標として、売上高440億円、経常利益42億円を掲げています。 ２．コンタクトレンズのプライベートブランドアイテムの充実 ３．グラス販売の多彩な店舗展開による差別化 ４．トレーサビリティシステムによる顧客信頼度の更なる向上 ５．内部体制の強化 EDNSによるCL販売を普及拡大させることで、EDNSのスタンダード化を目指します。 このため、EDNS の更なる普及と拡大に向けて、「5MINI」の大量出店によって販売店舗網の拡充を図ります。具体的には、全国のドラッグストアチェーンとの提携を積極的に推進することで「5MINI」の加速度的展開を進めます。また、ドミナント形成において要となる地点には従来型5MINIを出店させることで有機的かつ効果的な面展開を進めます。 薬系5MINlは2万人商圏で70％のシェア獲得を目指します。 同社の推計では、日本人のCL装用比率は12％ですから、商圏人口2万人におけるCL装用者は2,400人と推計されます。 ２．コンタクトレンズのPBアイテムの充実
PBの商品開発により高収益化を図ります。
前期にはマーケットのボリュームゾーンである2週間使い捨てソフトコンタクトレンズ、及び今後の大きな市場拡大が期待できる１ヶ月定期交換型ソフトコンタクトレンズにおいて非球面設計の高付加価値商品を投入しました。また、コンタクトレンズ関連商品としてマルチパーパスソリューション（ソフトコンタクトレンズ洗浄保存液）や専用点眼薬を投入し、プライベートブランドによる取扱商品の裾野を拡大しています。 （１）新ブランド「グラスコード」の集客の多い都市部での展開 メガネも“ファッション”として選ぶ時代。「グラスコード」では、VMDにこだわり、「モノ」を売るスタイルから、「コト＝顧客のライフスタイル」の提案へ軸足を移します。今秋、2号店の出店を予定しています。 「小振り革命」で中・高年層へ若々しさ、軽やかさを提案することで、シニアマーケットでのオンリーワンを目指します。同社のみの取扱いである8mm累進帯長レンズを対応させることで、小振りの遠近両用対応フレーム（＝天地幅24～32mm）の提案が可能になります。 コンタクトレンズを収益基盤としたメガネ併売店においては、自分の好みでパーツの組み合わせをオーダーすることができる「Cocktail-12」、「Switch & Switch」といった提案型商品の販売強化により、コンタクトユーザーに対してオリジナル商品メガネの楽しみ方を提案します。 ４．トレーサビリティシステムによる顧客信頼度の更なる向上
コンタクトレンズのトレーサビリティシステムの稼動と拡充安全への配慮に加え、コスト削減効果も期待できるトレーサビリティシステムの導入を完了しました。 （１）安全性の強化 不具合品の使用者を個人単位で正確・迅速に特定できるため、健康被害の拡大を最小限に抑えることが可能になります。 （２）コストの削減 (1)不具合品の使用者を特定できないことにより余儀なくされる全品回収に伴う時間･費用等の無駄の排除が可能になります。 (2)PB商品の不具合が発生した場合の全品回収に対するリスクヘッジコストの削減にもつながります。 ５．内部体制の強化
内部体制の強化として、（１）ITを駆使した戦略経営システムと標準化、及び（２）社員の満足度向上に取組みます。
（１）ITを駆使した戦略経営システムと標準化への取組み
コックピット・ストアマネジメントの完成度を高めるため、SOMS（Store Operation Monitoring System）の更なる活用を図ります。SOMSにより複数店舗の同時モニタリングや、画像と音声による “店舗 ⇔ 本社 ”のリアルタイムコミュニケーションが可能となります。また、訪店によるマネジメントロスタイム（移動など）を極小化すると共に、戦略立案に必要な内外のデータを集約し全店舗をリアルタイムで遠隔指導できます。 効率的な店舗管理項目の統一と標準化（店舗マネジメントメニュー）、エリアマネージャーの店舗指導等に関する問題点や成功事例の収集と共有化（マネジメントバイブル）、及び店長のマネジメント業務に関する規格（店舗マネジメント規格）を導入（2006年5月）しました。 （２）社員の満足度向上への取組み
企業活性化の最も重要な要素である社員満足の向上策として、以下の施策を導入することで労務管理と福利厚生の充実を図ります。（１）労務管理と福利厚生の充実による社員満足度の向上 （２）カフェテリアプランの導入 （３）残業時間管理を含む安全衛生管理の徹底 （４）年次有給休暇の計画的使用の奨励 （５）社員対象のストック･オプション付与 （６）本社内カウンターバーの設置 ＜中期計画 展開スケジュール＞
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