| （8947：東証2部） ノエル |  |
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企業名 |
株式会社ノエル |
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社長 |
金古 政利 |
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所在地 |
川崎市高津区二子５−１−１ |
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事業内容 |
分譲、不動産投資、アセットコンサルティングなど広範な不動産関連事業を展開 |
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決算期 |
8月 末日 |
業種 |
不動産業 |
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| 項目決算期 | 売上高 | 営業利益 | 経常利益 | 当期純利益 |
| 2007年8月 | 80,493 | 4,506 | 3,065 | 1,640 |
| 2006年8月 | 51,845 | 2,732 | 1,642 | 1,065 |
| 2005年8月 | 33,608 | 1,607 | 945 | 455 |
| 2004年8月 | 26,526 | 886 | 471 | 245 |
| 2003年8月 | 12,806 | 538 | 306 | 97 |
| 2002年8月 | 6,156 | 182 | 106 | 8 |
| 2001年8月 | 3,318 | 81 | 60 | 26 |
| 株式情報（4/24現在データ） |
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| 会社概要 |
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＜沿革＞
1966年12月に創業。72年2月に不動産売買、売買仲介、賃貸仲介、及び不動産管理業務を目的とした有限会社野村不動産として法人化され、87年2月に株式会社に改組しました。2000年9月に株式会社エルアシスト（現在ノエル代表取締役社長を務める金古政利氏が97年9月に設立）と合併、商号をノエルに変更。05年9月にJASDAQ上場を経て、07年8月に東証2部に株式を上場しました。社名の「ノエル」は、野村不動産の「ノ」、エルアシストの「エル」を組み合わせたものですが、「ノエル」には英語・フランス語で"クリスマスやクリスマスのお祝いの歌"という意味があります。「クリスマスのような幸せな毎日を願う」、そんな思いも込められています。 ＜事業内容＞
事業は、デベロップメント事業、不動産投資開発事業、アセットコンサルティング事業に分かれます。地価が下落し、金利も低い不況期にはデベロップメント事業が、不動産の開発投資が活発な好況期には不動産投資開発事業が業績を牽引。また、アセットコンサルティング事業はフィービジネスが中心です。
デベロップメント事業（2007年8月期の売上構成比：62％）
法人向けの分譲用事業用地卸売り、マンションの1棟卸（同社が土地を仕入れ、居住用マンションを建築して物件１棟を丸ごと売却する事)、及び一般顧客向けの宅地・戸建住宅・居住用マンションの開発分譲等を行っています。
不動産投資開発事業（2007年8月期の売上構成比：34％）
法人投資家や不動産ファンドに対し、マンション、オフィスビルなど収益不動産の企画、開発、販売を行います。改装、用途変更、機能向上等により空室率を改善して既存建物の価値を高めた後に販売するケースと、同社が事業用地を取得し、賃貸用マンション等を建築して販売するケースがあります。
アセットコンサルティング事業（2007年8月期の売上構成比：4％）
資産の有効活用、相続税対策等のアセットマネジメント、家賃入金及び契約の管理、建物管理、サブリース等のプロパティマネジメント、賃貸・売買仲介、中古不動産再販（買取･販売）等を行なっています。
＜NOEL VISION（ノエルビジョン）＞
経営理念 ノエルは幸福創造企業として幸せで豊かな社会の実現に貢献します。
 ＜特徴＞
同社の特徴は、多様な商品メニューと顧客ネットワーク、仕入力、及び東急沿線を中心とする事業エリアにあります。
１．多様な商品メニューと顧客ネットワーク
多様な商品メニュー、各事業間の連携による幅広い顧客ネットワークも強みであり、そのネットワークが出口戦略の多様化にもつながっています。
 ２．仕入力
地域深耕型のビジネス展開、意思決定のスピード、幅広い事業と商品メニュー、多様な出口戦略が、情報提供元からの高い信頼性と評価につながると共に、多種多様な土地や物件の仕入を可能にしています。この結果、デベロッパー、ゼネコン、不動産流通業者、金融機関、オーナー、個人顧客からなる幅広い土地情報ネットワークが形成され、高品質かつスピーディな情報収集（＝高い仕入れ能力）を可能にしています。
（１）地域深耕型のビジネス展開
同一エリアで事業を反復継続して展開する事で、情報提供元との信頼を構築。
（２）意思決定のスピード
権限委譲の推進や収支算定の必要機能を社内で有していることによる、スピーディな意思決定。
（３）幅広い事業・商品メニュー
戸建住宅からマンション、収益不動産まで、取扱商品が多岐にわたるため、狭小地から小規模事業用地までの購入が可能。
（４）多様な出口戦略
大手デベロッパーから個人まで幅広い顧客ネットワークにより、多様な出口戦略の展開が可能。そして、更に良質で安価な仕入を目指し、エリア特化戦略、リスク管理強化及びマーケティング強化に努めています。 ３．事業エリアの優位性
「住みたい沿線ランキング」等で常に上位にランクされる人気の東急沿線（東急田園都市線及び東急東横線）を事業エリアとしています。転入超過で人口の増加が続いているエリアでもあり、幅広い不動産情報や多様な顧客情報を有効に活用する事が可能です。
  ４．商品企画力
物件･案件によっては、周辺相場を上回る価格でも販売が可能な商品企画力も強みです。
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| 業績予想の修正 |
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＜業績予想の修正＞
 2008年1月10日
価格上昇局面で取得した棚卸資産について、当初予想した利益の確保が困難になったため、財務の健全化を優先し、将来的に相当の利益が確保できる資産に入替える方針としたため、中間・通期業績予想を下方修正しました。
2008年2月28日
分譲事業用地と収益不動産の法人顧客への引渡が下期にずれ込んだ事等により、中間業績予想を下方修正しました。
2008年4月9日
一部の棚卸資産（戸建て用地）について評価損を追加計上する事となったため、中間業績予想を下方修正しました。
＜業績予想修正の外部要因･内部要因＞
不動産業界は、価格上昇局面から調整･下降局面へと大きな転換期を迎えていますが、十分な対応ができませんでした。同社では外部要因と内部要因に分けて、次のように説明しています。
１．外部要因
（１）買い控え
所得が伸びない中での過度な分譲住宅価格の上昇、金利上昇や消費税増税等の懸念の薄れ（買い急ぎの消失）、高額物件の住宅ローン審査の厳格化等による買い控え。
（２）デベロッパーの用地仕入の抑制
買い控えに対応した仕入抑制、建築基準法改正による着工の遅れ、不動産価格の高騰懸念による国内金融の引き締め等によるデベロッパー（不動産開発業者）の用地仕入の抑制。
（３）ファンド等の投資意欲の減少
金融商品取引法施行、サブプライムローン間題に起因する外資系ノンリコースレンダーのリスク資産からの資金引き揚げ、政治混迷による外国資本の様子見、更には不動産価格の高騰懸念による国内金融の引き締め等によるファンド等の投資意欲の減少。
２．内部要因
（１）外部環境変化の読み違い
好景気による所得の増加を背景に、20％程度であったローン返済比率が25％程度に上昇しても消費者の購入意欲は落ち込まないとの前提で仕入を行いました。
（２）財務体質・収益構造上の問題への対応の遅れ
「低水準の自己資本比率と高水準の借入金」と言う財務面での脆弱性と「価格上昇局面に強い分譲事業用地卸売りへの過度の依存と安定収益源となるフィービジネスの拡大の遅れ」と言う収益構造上の問題から、価格上昇局面から調整･下降局面へと急変した事業環境に対して、十分な対応ができませんでした。
（３）仕入偏重型の事業推進体制
企画・開発力及び販売力に対して仕入力が過大であったため、事業期間が長期化（開発・販売スケジュールの遅延発生）して、コストアップが生じました。
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| 2008年8月期における対応方針と進捗状況 |
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＜対応方針＞
１．棚卸資産の圧縮と入れ替え
過去に仕入れた物件の売却を急ぐ一方、来期以降を見据えて高利益率案件の厳選した仕入を進める。
２．デベロップメント事業の推進体制の見直し
（１）人員配置バランス、組織体制の見直し
人員配置バランス及び組織体制の見直しを行ない、買う力に対して弱かった作る力や売る力を強化します。この一環として、これまで委託販売していた戸建住宅販売の一部を、従来までの関係に配慮しつつ、自社販売に切り替えます。自社販売する事で、この販売手数料分を自社の利益として取り込む事ができます。
（２）田園都市線沿線の城西、城南エリアへの集中
地域密着型オペレーションにより、マーケティング力を向上させ、価格と顧客ニーズのマッチングを図ります。
（３）顧客囲い込みによる効率的販売
案件規模の拡大により販売効率を高めます。特に、これまで1棟等の小規模案件まで手掛けていた戸建住宅事業での案件規模拡大を図ります。
３．リスク管理体制の強化
商品別・エリア別の棚卸資産枠管理の実施、決裁権限及び仕入基準の見直し、案件審査の強化、更にはプロジェクトの進捗管理強化（販売価格、コスト、スケジュールの変化によるPLインパクト）により、リスク管理体制の強化を図ります。
＜進捗状況＞
１．棚卸資産の圧縮と入れ替え
第2四半期（2007/12〜2008/2）以降、棚卸資産の圧縮に注力した事で、マンション及び戸建住宅等の完成在庫の販売が進捗。中間期末の棚卸資産残高は、第1四半期末の670億円から626億円に約44億円減少しました。
２．デベロップメント事業の推進体制の見直し
4/1より、当該事業の組織体制の見直しを行い、販売力強化、担当エリア性の導入、スタッフ機能の強化を推進中です。
（１）販売力強化（成約率向上）
販売人員を大幅に増員しました（30人体制⇒50人体制）。従来からの協力関係には十分考慮しつつも、「直販」体制へ移行を進め、販売力の強化を図ります。
（２）担当エリア制の導入（地域の隅々まで熟知）
エリア制の導入により、「顧客」、「情報」をストックし、効率的な仕入れ・販売につなげます。
（３）スタッフ機能の強化（大きな経済変動に耐えうるスタッフ機能）
「マーケティング機能」、「審査・チェック機能」等を強化し、収益力の向上・事業リスク軽減を目指します。
３．リスク管理体制の強化
4月1日より、リスク管理体制・機能を見直し、法務･審査機能の強化と全社的リスク対応力の強化を進めています。
（１）法務・審査機能の強化
法務・審査機能を分離・独立させると共に、人員を増強しました。
（２）全社的リスク対応力の強化
案件審査を厳格化させると共に、P/L、B/S、C/Fに対する影響等を多面的に分析・予測する事でリスク対応力の強化を図ります。
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| 2008年8月期中間決算 |
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＜連結＞
 １．業績
デベロップメント事業の落ち込みを不動産投資開発事業で補い、売上高は371億82百万円と前年同期比21.1％増加しました。一方、利益面では、販売価格の見直しによる売上総利益率の低下や評価損の計上等により営業利益が3億56百万円と同81.0％減少。金融費用の増加（棚卸資産の増加に伴う有利子負債の増加等による）等もあり、経常損益は6億69百万円の損失となりました。
２．財政状態
第2四半期より棚卸資産の圧縮に努めたものの、第1四半期までの増加分を圧縮するまでには至らず、総資産は626億16百万円と前期末比25億34百万円増加。一方負債も、有利子負債の増加により、619億94百万円と同33億29百万円増加しました。
＜業績予想と実績との差異＞
 売上高
デベロッパーの仕入抑制や金融機関の融資姿勢の慎重化の影響を受けて、分譲事業用地と収益不動産の法人顧客への引渡が下期にずれ込んだため、1月10日の修正予想を下回りました。
営業利益
一部の棚卸資産についての評価損を追加計上したため、1月10日の修正予想を下回りました。
＜セグメント別動向＞
デベロップメント事業
   不動産投資開発事業
 また、レジデンスを中心に小〜中規模の収益不動産7物件を総額94億円でJリートへ売却しました（バルクセールの実施）。バルクセールにより、投資効率の向上が図られ、また、早期売却も実現しました。 アセットコンサルティング事業
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| 2008年8月期業績予想 |
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＜市場環境の見通し＞
１．分譲住宅市場
建築費の高止まりや地価の調整等により、一部の物件を除き、販売価格の上昇は止まったものの、顧客の買い控え等により当面厳しい局面が続くと同社では予想しています。また、不動産経済研究所によると、首都圏のマンション契約率は、2008年2月まで7ヶ月連続で好不調の目安である70％を下回っています。更に同研究所では、首都圏における2008年のマンション供給戸数を、2年連続減少の5.4万戸と予想しています。
２．不動産投資市場
サププライムローン問題に起因する外資系ノンリコースレンダーのリスク資産からの資金引き揚げや、金融機関の融資引き締め等により、ファンドの過熱感は後退しており、Jリート市場も依然低迷が続くと、同社では見ています。また、グローバルな金融市場での先行きにも不透明感があるものの、未だ高水準にあるわが国のイールドギャップ等を背景に、オイルマネーや年金資金等、投資先を探している投資機関から相応の投資資金の流入はあると予想しています。
＊イールドギャップ＝不動産投資利回り−長期金利
＜連結業績＞
 ＜予定プロジェクト＞
１．デベロップメント事業
下期のマンション分譲は約280戸の販売を計画（通期で約470戸）。グランノエル美しが丘等、コア事業エリアでの物件供給を予定しています。
  ２．不動産投資開発事業
商業施設開発では、最寄り駅から徒歩1分の好立地にクリニック併設ビルの建設を企画しています。建築基準法上の制限をクリアして、収益性向上を図ったプロジェクトです。また、収益不動産開発では、最寄り駅徒歩4分に位置する総戸数62戸のマンションが売上に寄与します。Jリートへの売却が決まっており（3月に契約済み）、5月に引渡の予定です。
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| 今後の目指すべき方向性 |
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「財務の質」を向上させるため、収益力の強化（収益性）、財務体質の安定化（安定性）、安定着実な成長（成長性）、資産・資金効率の向上（効率性）に努めます。また、「人財・組織の質」を向上させるために、人財個々の能力開発（人財力）、能力を引き出す組織作り（組織力）、事業シナジーの最大活用（シナジー）に取り組んでいきます。 この一環として、強靭な経営体質の確立、及び生産性の向上と人材・組織施策を進めていきます。 ＜強靭な経営体質の確立＞
１．収益構造の変革〜追い風の外部環境に依存しない収益構へ〜
（１）既存の開発型ビジネスの強化
エンドユーザー向け分譲（戸建・マンション分譲）事業については収益性向上、開発型収益不動産事業については収益拡大に取り組みます。
（２）収益機会の多様化と安定収益の拡大
事業構築→企画・開発→販売→アフター・PM（プロパティマネジメント）という一連の事業フローの中で、不動産の価値向上と顧客への貢献を原資とする手数料収益の拡大を図ります。
２．財務体質の強化〜環境変化に動じない強靭な財務体質へ〜
（１）利益率の向上
粗利率の改善と経費・金融費用の抑制に努め、売上高経常利益率の向上を図ります。
（２）自己資本比率の向上
ノンアセットビジネス等により業容拡大に伴う資産の膨張を抑制します。
＜生産性の向上と人財・組織施策＞
１．「調達力」、「創造力」、「営業力」の強化による生産性の向上
調達力を強化するために、ビジネスネットワークの強化（情報の共有化）、マーケティング力の向上、新規管理物件の拡大（アセットコンサルティング事業）、及び直接取引の拡大（オーナー、地主との直接取引）を図ります。創造とは、プロジェクト（物件）の企画・開発及び新たな事業の構築です。創造力を強化するために、特徴あるものづくり、事業サイクルのスピードアップ、有する機能の最大活用（機能のシナジー）、及び長期フォローシステムの構築に努めます。 営業力、つまり個人･法人向け販売及びリーシングを強化するために、マンション・戸建住宅共通販売体制の構築、リテール向け提案力の向上、更には顧客の共有と拡大（顧客のシナジー）を図ります。 ２．組織・人財の役割の明確化と情報･機能の共有化
（１）人事制度の抜本的見直しと運用による人財の役割の明確化（２）明確なミッションを有する組織構成 （３）物件情報・顧客情報と社員・組織の情報（機能面）の共有推進 ３．内部管理体制の強化
（１）リスク管理体制（プロジェクトリスクと経営リスク）強化（２）業務フローの再整備と運営による効率化促進 （３）J-SOXヘの対応と実利ある運営の実践 |
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