ブリッジレポート：（3608）TSIホールディングス 2023年2月期第2四半期決算

下地 毅　社長	株式会社TSIホールディングス（3608）

企業情報

株式情報

*株価は10/17終値。発行済株式数、DPS、EPSは23年2月期第2四半期決算短信より。ROE、BPSは前期実績。

業績推移

*単位：百万円、円。予想は会社側予想。

株式会社TSIホールディングスの23年2月期第2四半期決算概要などをお伝えします。

目次

今回のポイント
１．会社概要
２．中期経営計画「TSI Innovation Program 2025」
３．2023年2月期第2四半期決算概要
４．2023年2月期業績予想
５．今後の注目点
＜参考1：サステナビリティ＞
＜参考2：コーポレート・ガバナンスについて＞

今回のポイント

• 51のブランドを展開するアパレル企業。ブランドごとにターゲット（性別、年齢、嗜好など）を明確に定め、幅広い顧客層に対し、製品を提供している。中期経営計画「TSI Innovation Program 2025(以下：TIP25)」を推進中で、ファッションエンターテインメントの力で、世界の共感と社会的価値を生み出すことをパーパスに掲げている。

   

• 23年2月期第2四半期の売上高は前年同期比11.3％増の720億87百円。一部ブランドの不振もあり予算は未達だったものの、リアル店舗は順調に回復し増収。営業利益は同48.1％減の5億88百万円。当初損失予想であったが黒字を計上した。円安に対し一部ブランドで上期から値上げを実施したことに加え、適正量の製販体制構築に注力した結果、値引きによる売上の割合を大幅に削減し、歩留まりが改善し売上総利益率が改善した。販管費抑制も寄与した。本社移転経費5.9億円を計上しており、これを除くと営業利益は前年同期を上回る。四半期純利益は同19.0%増の22億49百万円。外貨建て資産における為替差益の計上、持ち合い株式の解消などで上期の過去最高を記録した。

   

• 23年2月期通期の業績予想を修正した。売上高は下方修正し、前期比9.7％増の1,540億円の予想。上期実績に加え、下期は世界的なインフレや円安による影響等により第4四半期のセール販売の影響等を厳しく評価した。利益は上方修正。営業利益は同59.5％減の18億円の予想。配当予想に修正はない。前期から2.00円／株増配の7.00円／株を予定。予想配当性向は25.3％。

   

• サステナビリティの実現を重要な経営課題と位置付けている同社は、2022年10月、TCFD 提言に基づく情報開示を行った。TCFDの提言に賛同するとともに、「ガバナンス」「リスクマネジメント」「戦略」「指標と目標」の4項目を開示。Scope3までのCO2排出量を可視化すると共に、SCOPE1・2については、2030年までに2020年2月期比で48％削減し、SCOPE3は30％削減することを目標と定め、SBT認証を視野に入れたチャレンジングな削減目標を設定した。

   

• 23年2月期通期の業績予想を修正した一方、「TIP25」における24年2月期以降の計画について現時点では見直しを行っていないが、EC売上の回復が進めば中期的な成長力もさらに強まることが予想される。下期には全社全ブランドがECチャネル内でのイベントを開催し、限定商品の企画などを取揃える等対策を実行中であることに加え、新社屋には、SNSライブ専用撮影スペースを増設し、全社的なEC販売体制と機能の強化に努めており、これらの施策の効果を注視していきたい。

１．会社概要

51のブランドを展開するアパレル企業。ブランドごとにターゲット（性別、年齢、嗜好など）を明確に定め、幅広い顧客層に対し、製品を提供している。「環境・社会」「市場」「生活者」の観点から、変革を進め、アパレルonly企業から脱し、社会へのバリューを 企業成長に繋げながら、ファッションがもたらすエンターテインメントで、プロダクト提供にとどまることなく独創的な提供価値を創出する「ファッションエンターテインメント創造企業」を目指している。中期経営計画「TIP25」を推進中。

【1-1沿革】

アパレル業界を取り巻く環境が厳しさを増す中、株式会社東京スタイルと株式会社サンエー・インターナショナルが互いの強みを活かし持続的な成長を図るべく、2011年6月、株式移転により株式会社TSIホールディングスを設立。東京証券取引所に株式を上場した。2022年4月、市場再編に伴い東証プライム市場に移行した。

【1-2 経営理念】

以下のような、経営理念、ビジョン、パーパス、グループ行動基準を掲げている。

【1-3 事業内容】

持株会社である同社、連結子会社28社及び持分法適用会社１社でグループを構成。
「アパレル関連事業」では、主に衣料品の企画、製造、販売、ライセンスブランド事業及び生産・物流事業を、「その他の事業」では、販売代行及び人材派遣事業、合成樹脂関連事業、店舗設計管理事業及び飲食事業等を行なっている。

◎ブランド
現在51ブランドを展開。ブランドごとにターゲット（性別、年齢、嗜好など）を明確に定め、幅広い顧客層に対し、製品を提供している。
売上高上位10ブランドの売上高構成比は約6割。粗利率は約50-70％。

◎ブランド別売上高・粗利率

◎主要ブランド概要

ブランド	対象	コンセプト
ナノ・ユニバース	女性・男性	「ジャパン・メイド・トラディショナル」「モダン・ヴィンテージ」「シーズナル・ワードローブ」 3ラインと、ブランドセレクトからなるマルチレーベルストアを展開し、生活に役立つファッションや情報を知恵として提案することを活動とする。
パーリーゲイツ	女性・男性	OUT ON THE WEEKEND（週末は都市を離れて） 「もっと気軽にもっと楽しくゴルフをしよう」というコンセプトのもと、 年齢や性別など、あらゆる枠組みを超えた、ちょっとオシャレなゴルフウェアを提案。

マーガレット・ハウエル	女性・男性	シンプル＆ベーシックを基本姿勢に、着心地や機能性を追求し、性別や年齢にとらわれないタイムレスでモダンなデザインを発信。
ナチュラルビューティーベーシック	女性	「Comfortable（着心地の良さ）」をキーワードに、着る人のライフスタイルの充実を幅広い層に向けて提案。
ハフ	男性	レジェンドスケーターのキース・ハフナゲルが2002年にオープンしたショップのオリジナルブランドから、今やアパレルのみならずフットウエアまで展開するライフスタイルブランド ”HUF”。 キースのバックグラウンドであるスケートとストリートをベースに、独自のスタイルやアート感をアメリカン・クラシックに落とし込んだプロダクトは、NY、LA、SF、東京、ロンドンなど世界中のファッション主要都市で注目されている。

◎販売チャネル
リアル店舗とECを通じて国内・海外でアパレル商品の販売を行っている。

リアル店舗数は22年2月期末で889店舗。うちアパレルが846店舗。
事業構造改革に伴い不採算店舗の閉鎖を進めてきたが、退店を計画していた国内店舗のうち95％の退店が完了し、不採算店撤退フェーズは終了した。
「ファッションエンターテインメント企業」として、ブランドの世界観を発信し、顧客を楽しませる、わくわくさせるための拠点としてのリアル店舗の重要性に変わりはないと考えており、今後は再度顧客支持の高いブランド中心に攻めのフェーズにシフトする。
大型店舗や一等地への魅力的な出店により、店舗事業の収益構造を改革する。
2025年2月期までに100店舗出店（純増35店舗）を計画している。

国内EC売上高に占める自社サイト比率は着実に上昇し、高い収益性を維持している。

【1-5 特長・強み・競争優位性】

下地社長によれば、時代性を伴ったカテゴリーやブランドの発見・発掘、育成は同社の得意分野であるということだ。
アスレジャー、ウェルネス、アウトドア、ストリートといった分野が、コロナ禍に伴うアウトドア志向や健康志向の流れもあり、大変好調で、「PEARLY GATES」はゴルフブランドとして、国内トップクラスの売上実績を上げている。
同社では、アメリカ、イギリスなどでブランドを発掘した実績があり、ここ10年では、新しいブランドを導入し、成功に結びつけているのは同社を含め、数少ない。
リスクを取る土壌・経験と、育成するノウハウ・実績が同社の競争優位性の源泉である。

【1-6 ROE分析】

*同社資料を基に㈱インベストメントブリッジで作成

中期経営計画「TIP25」では、2025年2月期　ROE 5.3％以上を目標としている。収益性の向上をいかに実現するかがカギとなる。

２．中期経営計画「TSI Innovation Program 2025」

同社グループでは、2021年2月期に中期での成長戦略を描いた「TSI Innovation Program 2024（TIP24）」を策定・公表したが、コロナ禍により1年間の改革停滞を余儀なくされた。
そこで、2022年4月、TIP24を2025年に向けた新たな中期経営計画「TSI Innovation Program 2025（TIP25）」へ更新した。

【2-1　TIP25策定方針】

以下、3つの方針の下、TIP25を策定した。

（同社資料より）

【2-2　変革の方向性、パーパス】

◎環境認識
市場に求められていない量の衣服を、環境に負荷をかけながら大量生産し、同質化した競合ブランドと競争しながら、価格を下げて売り捌くというビジネスモデルは限界を向かえ、アパレル業界の常識は崩れ去ったと同社では考えている。

◎決意
そこで同社では、これまでのアパレルビジネスの常識・既成概念を捨て、人と環境のために真の価値を提供する企業として新しい一歩を踏み出し、誰もが夢を描くことのできる企業へと生まれ変わると決意した。
キーワードは「Regeneration：再生・新生」。

◎変革の方向性
「環境・社会」「市場」「生活者」の観点から、変革を進め、アパレルonly企業から脱し、社会へのバリューを 企業成長に繋げながら、ファッションがもたらすエンターテインメントで、プロダクト提供にとどまることなく独創的な提供価値を創出する「ファッションエンターテインメント創造企業」を目指す。

（同社資料より）

◎パーパスとWILL

パーパス：社会的存在意義
ファッションエンターテインメントの力で、世界の共感と社会的価値を生み出す。

WILL：実現すべきもの
すべてのステークホルダー(社会・環境・顧客・株主・社員)にとって世界一幸せなファッションカンパニーを目指します。

【2-3　事業計画】

（１）目標値と施策
2025年2月期、売上高1,896億円、営業利益80億円、売上高営業利益率4.3％を計画している。翌期26年2月期には売上高2,000億円超えを掲げている。
また、25年2月期、EBITDA9％以上、ROE5.3％以上、EC化率40％以上も目標としている。

目標達成のための中心的な施策は以下の3点。

【2-4　事業投資】

注力する投資領域を「A：ECの飛躍的拡大」「B：収益力の強化」「C：新たな体験価値のクリエーション」「D：成長事業領域への投資」としている。

「A：ECの飛躍的拡大」
EC/デジタルを最優先とした戦略・業務体制に全社をシフトさせる。
市場の期待値を上回る商品、サービス、コミュニケーションを開発する組織体制の進化に投資する。

＊EC売上高760億円、EC化率40％への飛躍
現在、売上高430億円、構成比30％のECを、売上高760億円、EC化率40％に引き上げる。
そのために、サービスを継続的に利用したくなる成長の仕組みをデザインする。
店舗事業とEC事業のリソース構造見直しによるブランド事業の収益性向上が急務と認識しており、生産性・利益率の観点からEC／デジタルを最優先とした戦略・業務にシフトする。

企画段階からEC販売を念頭に置いた商品・在庫・販促・オペレーションの設計に取り組む。
また、低収益店舗は顧客をＥＣにシフトさせながら、ＥＣ売り上げの伸長を加味した撤退判断を下す。
エンターテインメントコンテンツを質量とも拡充する。

＊1,500万人会員プラットフォームの構築
ブランド個々の戦いから事業領域ごとの戦いへ移行。コンテンツ強化を軸に、領域ごとの顧客母数を飛躍的に拡大する。
プロダクトのみでなく、「衣食住働遊宇」の5つをテーマとした体験価値を提供し、各種施設やメディアでの情報発信、スタッフやユーザー同士のコミュニティなどを展開する。
CRMの活用、物販以外のビジネスモデルの創出なども大きなカギとなる。

＊エンターテインメントコンテンツの強化
「ファッションエンターテインメント創造企業」としての新たなコミュニケーション手法の開発に注力する。
エンゲージメントの高いコンテンツとユーザーの深い知識を組み合わせることでプラットフォームパートナーに価値の高いリーチを提供する。コストよりバリューを重視した販促戦略を志向する。
ファンコミュニティの熱量をもとに、投げ銭やNFT(※)等で新たな経済圏を創出する。

※NFT (Non-Fungible Token、ノンファンジブルトークン）
代替不可、つまり「一つしかないことが証明されているデジタルデータ」のこと。アート・ゲーム・音楽・スポーツ等、様々な分野でデジタルの資産化が進んでいる。

「B：収益力の強化」
リアル店舗の魅力を再興する。同社では、ブランドの世界観を体現できる贅沢な価値提供の場としてのリアル店舗の価値を重視している。
顧客ロイヤルティ向上の場として、店舗の在り方を再構築し、収益力を向上させて行く。

＊収益構造の改革と魅力的な店舗開発
退店を計画していた国内店舗のうち95％の退店が完了し、前構造改革による不採算店撤退フェーズは終了した。今後は再度顧客支持の高いブランド中心に攻めのフェーズにシフトする。
大型店舗や一等地への再出店で、アフターコロナの新しい店舗の在り方を示す。
魅力的な出店により、店舗事業の収益構造を改革する。
2025年2月期までに100店舗出店（純増35店舗）を計画している。

＊大型店舗での体験価値を向上させ、継続的に足を運びたくなる「ここだけ体験」を提供
店舗を、ブランドの世界観を体現できる贅沢な価値提供の場とする。
大型化に伴い商品カテゴリや商品数の充実を図るほか、イベントの実施やシミュレーション施設による新たな店舗体験を提供。これにより集客力の向上・顧客の滞在時間増加を実現し、客単価やブランドロイヤルティ向上を目指す。
坪数が増加すると、坪当り売上は減少するが、コスト削減効果も顕著である。大型化に伴う人員数削減と合わせ、利益率改善を図る。

＊低収益事業の見直し・撤退を行い、成長領域へシフト
成長余力、ファッションエンターテインメントとの合致性、収益性、存在意義、事業規模、EC化率、顧客ロイヤルティーの指標に基づき、見直し・撤退事業を判断する。
同時に、M＆Aを含めた施策で常に成長領域を捕捉し、ポートフォリオの入れ替えを続けていく。

「C：新たな体験価値のクリエーション」
プロダクトにとどまることないクリエーションで、ファッションがもたらすエンターテインメントを価値として提供していく。

＊モノ・コト・イミを提供するPRチームのエンタメ化
BtoB主体だったプレス業務を改革し、自らコンテンツを開発し、自らメディアとして顧客に直接アプローチするエモーショナルなPRチームへと再編成する。
9月に移転した新本社のプレスルームは、エンターテインメントと体験と共感を創出する新しいワークスタジオとする。

＊想像を超える顧客体験をデザインする
人生がより楽しく、健やか、安全、生産的で意義あるもののなるよう貢献する。
「TSIファッションエンターテインメントLAB」を設立し、顧客の背景にある潮流を理解し、「社会と顧客」の関係を捉えた顧客体験を創出する。

＊非アパレル事業の展開と事業間シナジー
非物質的価値以上の本質的なライフスタイル体験を、社会と顧客を起点にデザインする「ファッションエンターテインメント企業」となる。
そのために、既存アセットを核に、周辺・異業種との事業シナジーを創出し、出資、アライアンス、M&Aにより新たな経済圏を創出する。

一例として、オーガニックコットンの栽培を手掛けるアグリテック事業を23年2月期からスタートさせた。カーボンクレジットの創出にも取り組む。

「D：成長事業領域への投資」
流動的で多様化する市場・価値観・ニーズに対して成長領域を明確に定義して投資を行う。

（１）事業領域
4つの事業ドメインを設定し、各ドメインにおいて事業運営を円滑に実行するために機構改革を実施した。

（同社資料より）

１．ウェルネス＆ライフスタイル
魅力的なコミュニティを創り上げる。
アパレルブランドからコミュニティブランドへの昇華を目指すほか、ライフスタイルに寄り添うエンターテインメントビジネスを展開する。

◎事業ディビジョン構成
「ウェルネス事業ディビジョン」
ゴルフ事業に留まらず、スポーツ、フィットネス領域を切り口にコミュニティを形成しながら事業展開するグループ

「ライフスタイル事業ディビジョン」
確立したブランドとしての軸を維持しながら、従来のアパレルに留まらない体験を提供できる、新しい事業デザインを構築するグループ

◎施策・取り組み
ブランドと顧客のコミュニティを形成し、熱狂を作り出す。コミュニティへの新たなブランド提案などで経済圏を拡大する。
ゴルフコミュニティを立ち上げたほか、スポーツとファッションのハイブリッドD2Cブランドをローンチするなど、ゴルフブランドの顧客アセットを活かした取り組みも進めている。
遊び・エンターテインメントの要素を統合した幅広い体験を主軸とした新たな遊び方が潮流となっていることに注目し、顧客の人生に寄り添い、TSIの様々なブランドからアパレルにとどまらない新たな価値を提案する。
アウトドアブランドのギア展開のほか、商業施設以外へのカフェ出店を開始した。

２．ストリート＆カルチャー
ストリート精神に根差した遊びのプラットフォームを構築する。
「遊び」というキーワードに拡張することで、周辺のライフスタイルへの染み出しや、ギアの再発明、新たな体験の構築等の展開へ広げる。

◎事業ディビジョン構成
「ストリート＆カルチャー事業ディビジョン」
遊びの文化をベースに本格的なウエア＆ギア、セレクト業態のブランド協業や MIX を通じてカルチャーを発信し、イベント体験や新たなブランドとの出会いの中でコミュニティ形成を含め、顧客価値を創造するグループ

◎施策・取り組み
ストリート、スケート、スノーボード事業でグローバル売上高400億円プロジェクトを組成する。
「本物」「遊び」「文化」というキーワードに拡張することで、周辺のライフスタイルへの染み出しや、ギアの再開発、新たな体験の構築などを手掛け、グローバルで事業を展開する。
HUF・TACTICSを中心に世界の有力都市で旗艦店を出店する。

2020年にM&Aしたスケートボード・スノーボードのECサイト「TACTICS」については、米国の新しいスケートのカルチャーを日本に定着させるべく、日本上陸プロジェクトを展開する。
集合型スケートボードパークの開設やOMOの実施などを通じて、物販にとどまらない様々な体験を提供し、コミュニティを形成。顧客ロイヤルティを向上させる。

同社では昨今、セレクトショップの同質化が進み、価値が薄れてきたと認識しており、次世代に向けた新しいセレクトショップの在り方を開発する。
性別やジャンルに縛られない自由な店内レイアウトやコミュニティを生み出すポップアップスペースの常時設置、自由な時間を提供するカフェやフリースペースの設置などにより、これまでにない価値を生み出すセレクトショップを創出する。

３．ファッションキャピタル
常にトレンドと変化に対応するサービスを提供する。
軽やかに変化し続ける柔軟さを持ち、顧客のなりたいを叶え、幸せを連鎖させる。

◎事業ディビジョン構成
「ファッションキャピタル事業ディビジョン」
高感度なアパレルを中核とし、トレンドと変化に対応しながらお客様とのエンゲージメントを獲得するために、百貨店・SC・EC の役割を再定義し、リアル店があることの強みを最大化していくグループ

◎施策・取り組み
顧客との距離を縮めるためのOMOを構築する。
ニュー・ノーマルの時代に対応し、店舗・販売員がこれまでとは違った形態で、顧客のエンゲージメント獲得に繋げることのできる販売形態を構築する。
ネット上でのコンテンツやサービスの拡充を図るほか、ＳＮＳを通じた顧客との繋がりを図り、販促のほか、商品開発にも反映させる。
また、販売スタッフのオンラインでの活躍を促進するため新たな評価制度や育成制度も導入する。よりタレント的な要素、つまり担保やSNSでの顧客支持の状況も重視した評価や育成を行う。

ＯＭＯによる顧客サービス強化に向け、実店舗の役割や機能を再定義し、ＥＣとの一体を図り、新たな店舗の形・新たな総客の形を構築する。
ブランドの世界観を五感で体感できるのはリアル店舗のみであるとの認識に変化はなく、リアル店舗の強みを活かす戦略を追求する。
新エリアや新施設への出店を進めるほか、顧客が接客スタッフを指名できる仕組みを導入する。

４．デジタルジェネレーション
次世代を取り込むコンテンツを構築する。
有形から無形まで、無制限に拡がるコンテンツで共感と熱狂を創り上げていく。

◎事業ディビジョン構成
「デジタルジェネレーション事業ディビジョン」
デジタルネイティブ世代（Z 世代）に向け、多彩なスタイルの提案や同世代の共感、パルス型消費にフレキシブルに対応できる仕組みと仕掛けを創り、次世代のコミュニティと商圏を構築するグループ

◎施策・取り組み
現在は、認知から購入までにかけていた時間が極限まで短縮したパルス型消費時代であり、垂直的な入口と出口を実現するコンテンツイノベーションにより、新たなクリエイティブの形を追求する。

Ｄ２Ｃコングロマリットを構築する。
ディレクターやコンテンツをベースとした多彩な事業やブランド、コンテンツを複数生み出す仕組み・仕掛けを創出する。
2025年2月期までに、「ETRE TOKYO」「MECRE」「ECコスメ」「F2C（※）ブランド」「新ブランドA」「新ブランドB」の6ブランドで、売上高35億円を目指す。

※F2C
工場から直接顧客に届ける小売のスタイル。消費者が店舗などで採寸を行い、そのデータを工場へ送ると工場で生地の裁断、縫製が行われ、完成後、工場から消費者の下に製品が送られる。消費者は短期間にオーダーメイド製品を入手できる。メーカーは在庫リスクがゼロとなる。

全く新しい感性のデジタル事業を立ち上げる。
優れた縫製技術を有する連結子会社である株式会社TSIソーイングの優位性を戦略的に活用し、F2Cモデルとして「ブランド×工場×デジタルによる新しい販売」に挑戦する。

顧客の感情の盛り上がりを逃がさず購入前後の体験を緻密に設計する仕掛けを創るとともに、希少価値や話題性のある高利益率の限定商品やコラボ商品を販売することで、F2Cを魅力あるものとする。

顧客の共感や熱狂を生むチームを組成し、働き方と環境を更に整備する。
Z世代の生活者はテイストよりもスタイルを重視する。決められたテイストに固執せず、誰と、どこで、何をするかによって相応しい自分のスタイルを使い分けており、こうした状況に対応すべく、同世代のクリエーターの採用・育成を進めており、彼らが新しい事業を生み出していく。
また、社内では3Dサンプル、アバターとリアルサンプル、試着を織り交ぜたハイブリッドの企画会議を実施しており、顧客と同年代の女性社員が「自分が欲しいと思える服」を徹底的に議論して商品化を進めている。

Z世代の女性に向けたブランドポートフォリオを再構築する。
第一弾としてJILLSTUART、JILL by JILLSTUARTの2ブランドの再定義プロジェクトを推進中である。
「自己実現への欲求の高まり」「女性らしさの変化」などが強まる中、人の数だけある生活者の価値観やインサイト（直感）をリアルタイムで把握し、商品や体験に落とし込む。
特に、ブランドポートフォリオの中で、従来よりも若年層にリーチすることのできるブランドが必要であると考えている。

（２）最終年度数値目標
各事業領域の数値目標は以下のとおりである。

単位：億円。CAGRは22年2月期からの年平均成長率。

【2-4　投資計画】

中期経営計画達成のためには、新規事業を中心に積極的な投資が必要と考えている。
手元資金150億円に借入調達150億円を加え、最大で300億円程度の投資を検討している。
投資実行に際し、以下の点を考慮している。

（同社資料より）

３．2023年2月期第2四半期決算概要

【3-1業績概要】

＊単位：百万円。23年2月期より収益認識基準を適用。前年同期比（１）は旧基準適用の22年2月期第2四半期と新基準適用の23年2月期第2四半期との前年同期比較。前年同期比（２）は23年2月期第2四半期を旧基準適用した際の前年同期比較。

*同社資料を基に㈱インベストメントブリッジで作成

前年同期比増収減益。売上高は計画未達も、利益は計画を上回る。
（＊前年同期比は新基準適用数値による）
売上高は前年同期比11.3％増の720億87百円。リアル店舗は順調に回復し増収も予算は未達。ECが低調で、一部ブランドの不振もあり、売上回復に遅れが出ている。
営業利益は同48.1％減の5億88百万円。当初損失予想であったが黒字を計上した。円安に対し一部ブランドで上期から値上げを実施したことに加え、適正量の製販体制構築に注力した結果、値引きによる売上の割合を大幅に削減し、歩留まりが改善し売上総利益率が改善した。販管費抑制も寄与した。本社移転経費5.9億円を計上しており、これを除くと営業利益は前年同期を上回る。
四半期純利益は同19.0%増の22億49百万円。外貨建て資産における為替差益の計上、持ち合い株式の解消などで上期の過去最高を記録した。

【3-2　チャネル別動向】

＊単位：百万円。21/2期2Q、22/2期2Qは旧基準、23/2期2Qは新基準。
＊非百貨店：ファッションビル、駅ビル、アウトレット等、 その他：卸や社販等のその他アパレル事業、グループ会社の非アパレル事業。米国でECサイト「タクティクス」を中心に運営するEfuego Corp社が、2021年第2四半期から連結対象となり、海外売上高に計上。

*同社資料を基に㈱インベストメントブリッジで作成

＊単位：百万円。21/2期2Q、22/2期2Qは旧基準、23/2期2Qは新基準。

【3-3　店舗数、ブランド概況】

◎店舗数

（同社資料より）

国内アパレル店舗のスクラップを進めた。

◎ブランド別売上高・粗利率

（同社資料より）

◎国内　全店・既存店売上高

【3-4　事業トピックス】

【3-5　財務状態】

◎主要ＢＳ

＊単位：百万円

*同社資料を基に㈱インベストメントブリッジで作成

現預金及び投資その他の資産の減少などで資産合計は前期末比23億45百万円減少し1,380億円。
有利子負債の減少などで負債合計は同37億円減少の389億円。
純資産は同14億円増の991億円。
自己資本比率は前期末比2.3pt上昇し71.5％となった。

【3-6　TIP25の進捗】

中期経営計画「TIP25」における「成長事業領域への投資」の進捗は以下のとおりである。

（１）事業領域ごとの取り組み
１．ウェルネス＆ライフスタイル
魅力的なコミュニティを創り上げる。
アパレルブランドからコミュニティブランドへの昇華を目指すほか、ライフスタイルに寄り添うエンターテインメントビジネスを展開する。
2023年2月期上半期の売上高は前年同期比21.2％増の226億76百万円。

◎施策・取り組み
①「Jack Bunny!!」Junior Golf Tour 2022を開催
次世代ゴルファーの育成と応援のため2012年からスタートしたジャックバニージュニアゴルフツアーを今年も全14会場で開催し、各地域を盛り上げた。業績も好調で、コロナ禍に於いても常に2桁以上の成長を維持している。

②「and wander」 北米に新たなコミュニティ展開
海外卸売比率が50％を超える「and wander」は、これまではヨーロッパ市場への出荷が事業の中心だったが、22年秋冬物から北米エリアの開拓を進める。
NYのショールームと契約し新たなグローバル市場を開拓する考えだ。

③「Urth Caffé」地域に根ざした場の提供
茅ヶ崎の閑静な住宅街の中に国内７号店目を開設した。従来の大型商業施設への出店戦略だけではなく、飲食業として、地域に根ざし、地域に貢献出来る場の提供を目指す。
新たな食文化を提供する事業として、出店の場の開拓を強化する。

２．ストリート＆カルチャー
ストリート精神に根差した遊びのプラットフォームを構築する。
「遊び」というキーワードに拡張することで、周辺のライフスタイルへの染み出しや、ギアの再発明、新たな体験の構築等の展開へ広げる。
2023年2月期上半期の売上高は前年同期比2.8％増の247億27百万円。

◎施策・取り組み
①「AVIREX」トップガン大ヒットの追い風で絶好調
映画「トップガン マーヴェリック」の大ヒットを受けて関連商品が好調である。映画鑑賞後に来店するなど、新たな顧客獲得に繋がった。売上高は前期比 20.5％増。

②創設20周年「ONE HUF PROJECT」出店攻勢へ
2002年に設立した「HUF」は今年ブランド20周年となり、20周年に相応しい様々な記念アイテムやコラボレーションアイテムをグローバルで展開し、国内、海外のファンの支持を集めている。
売上高は前期比 137.1％増と大幅増収。
今秋には新店舗を「神戸」「入間」に、 POP-UP STOREを「木更津」「熊本」に出店する。

３．ファッションキャピタル
常にトレンドと変化に対応するサービスを提供する。
軽やかに変化し続ける柔軟さを持ち、顧客のなりたいを叶え、幸せを連鎖させる。
2023年2月期上半期の売上高は前年同期比18.1％増の160億66百万円。

◎施策・取り組み
①「LE PHIL」が市場から大きな反響
毎週木曜日に実施しているインスタライブが定着し、インフルエンサーやスタイリストから注目を集めている。展示会プレオーダーは前期比約100 ％増を記録し、社内外から急速に評価を集めており、売上高は前年同期比77.2％増と、EC、実店舗共に急成長している。

②「Arpege story」はOMO戦略に強み
「EC先行販売」「ECからの店舗取り置き予約」「EC在庫を活用した店頭接客”」など、各チャネルの強みを生かしたサービスを提供し、ECと店舗間で相互送客に繋げ売上成長を果たしている。
リアル店舗売上は前年同期比125.6％増、EC売上が同120.3％増と両チャネルとも好調を継続している。
充実したコンテンツ、魅力的なゲストを招聘したLIVEコマースなど、顧客接点の強化で、ブランド価値を発信し支持を得ている。

４．デジタルジェネレーション
次世代を取り込むコンテンツを構築する。有形から無形まで、無制限に拡がるコンテンツで共感と熱狂を創り上げていく。
2023年2月期上半期の売上高は前年同期比10.7％増の61億12百万円。

◎施策・取り組み
①hueLe Museum×F2C
「ART×FLOWER×FASHION」を切り口としたD2C事業であり、GINZA SIXのPOP UP店舗からART、FLOWERに関連した様々
なコンテンツ商材やイベントを開催中である。デジタル×工場の生産構造も取り入れた新展開を検討している。

②新D2Cブランド「CHAROL」デビュー
22 年秋冬より、新D2Cブランド「CHAROL」をローンチする。モードなスタイルの中に程よく力の抜けたリラックスをミックスしたリラクシーモードスタイルを提案する。
ECでの事業展開を中心に置きながらも、今冬には東京・大阪の2カ所でPOP-UP STOREの開催を予定している。

③ETRÉ TOKYO × EDWIN
ETRÉ TOKYOとEDWINとのコラボレーションアイテムを8月11日に発売した。
ワイドパンツ、ハイライズサススカート、オールインワンの3アイテムを展開し、予定数量は即完売となった。今後も魅力的な商品
開発と新たな仕掛けで、話題を提供する。事業は引続き高成長路線を維持している。

（２）23年2月期上期実績
各事業領域の実績は以下のとおりである。

単位：百万円

【3-7　サステナビリティについての進捗】

（１）TCFD 提言に基づく情報開示
サステナビリティの実現を重要な経営課題と位置付けている同社は、2022年10月、TCFD 提言に基づく情報開示を行った。
（参考1：サステナビリティを参照）

TCFDの提言に賛同するとともに、「ガバナンス」「リスクマネジメント」「戦略」「指標と目標」の4項目を開示する中で、Scope3までのCO2排出量を可視化し、SBT認証を視野に入れた削減目標を設定した。

①ガバナンス
気候変動対策と経営方針・中期経営計画が連動したサステナビリティ戦略のガバナンスを強化するために、取締役会による監督のもと代表取締役社長の諮問機関として、「サステナビリティ委員会」を設置した。
サステナビリティに関する方針の策定や温室効果ガス排出の管理・削減目標の設定、人権やサプライチェーンマネジメント等のサステナブルな未来に向けたビジネスの構築を進める

②リスクマネジメント
持続的な事業の成長にインパクトを与える重要なリスクについて専門家とともにサステナビリティ委員会で分析し、シナリオを策定した。
パリ協定の目標である4度および1.5度の既存シナリオとしIPCCやIEAが公表しているシナリオを参照した。
今後は気候変動やそれに伴う市場の変化と経営戦略・中期計画とあわせ、柔軟に見直しを行う。

以下のようなリスクの特定を行った。

（同社資料より）

③戦略
リスクを踏まえ、機会創出につなげるために３つのイノベーション領域を策定した。
バリューチェーン全体の改革に向けて、原材料についての取り組みを「マテリアルイノベーション」、モノづくり・流通を見直し、資源循環させる仕組みを「SCMプラットフォームイノベーション」、 顧客との新しい関係性構築を「エンゲージメントイノベーション」と定義した。
各領域を進化させ、機会・価値を創出する。

（同社資料より）

④指標と目標
事業全体の環境負荷を低減すべく2050年のカーボンニュートラル実現に向けてバリューチェーン全体のCO2排出量の可視化を行った。
Scope1・2のCO2排出量を2030年までに2020年2月期比48％削減、Scope3は35％削減というCO2排出量削減の中期目標を設定した。
これら削減目標を達成し、地球環境に対し貢献する。

（同社資料より）

（２）その他のトピックス
①TSI ALL GOLF BRANDSサステナブル展示会を初開催
「GOLF BRANDが考える持続可能なゴルフの未来」をテーマに、TSIグループ初となるサステナブル展示会をゴルフブランド合同で開催した。「地球」「社会」「人間」をテーマにして、環境に配慮した取り組みを発表した。

②新社屋のインテリアに廃材を使用
9月に移転した新オフィスではライブラリーをはじめ、様々な場所のインテリアにリサイクル素材を使用している。

③TSIオリジナル オーガニックコットンの開発プロジェクト
農営ベンチャー企業「シンコムアグリテック社」（茨城県）と 「自社オーガニックコットン開発と綿花生産性改革の研究”」をテーマに業務委託契約を締結し、インドのタミルナドゥ州で、TSI独自の綿花の栽培を開始した。

シンコムアグリテック社は筑波大学で出会ったメンバーが有機農業の生産イノベーションを目指して創業したベンチャー企業で、「農業生態系を利用した土壌改良手法」「独自開発の植物保護資材」「IoTを利用した農園管理」についてのスキルを駆使した農営コンサルティングを強みとしている。

TSIグループは、このアライアンスを通じて自社で有機農業技術を利用した原料生産、紡績、販売まで一気通貫で取り組むことで、環境負荷軽減とトレサビリティの一元管理を実現し、労働者の労働環境改善とサステナブルな洋服作りを進める。
将来的にはNANO universeやNATURAL BEAUTY BASICなどでの実用化を目指す。

４．2023年2月期業績予想

【4-1　業績予想】

＊単位：百万円。予想は会社側予想。23/2期より収益認識基準を適用。

業績予想を修正
業績予想を修正した。売上高は下方修正し、前期比9.7％増の1,540億円の予想。上期実績に加え、下期は世界的なインフレや円安による影響等により第4四半期のセール販売の影響等を厳しく評価した。
利益は上方修正。営業利益は同59.5％減の18億円の予想。
配当予想に修正はない。前期から2.00円／株増配の7.00円／株を予定。予想配当性向は25.3％。

５．今後の注目点

23年2月期通期の業績予想を修正した一方、「TIP25」における24年2月期以降の計画について現時点では見直しを行っていないが、低調に推移しているEC売上の回復が進めば中期的な成長力もさらに強まることが予想される。
下期には全社全ブランドがECチャネル内でのイベントを開催し、限定商品の企画などを取揃え対策を実行中であることに加え、新社屋には、SNSライブ専用撮影スペースを数多く増設し、全社的なEC販売体制と機能の強化に努めており、これらの施策の効果を注視していきたい。

＜参考1：サステナビリティ＞

同社では22年4月に「サステナビリティ ・ ストーリーブック」を開示した。
https://www.tsi-holdings.com/pdf/220413TSI_SUSTAINABILITY%20BOOK_fnl2.pdf

アパレル業界における課題、同社が特定したマテリアリティ、主な取り組みなどは以下のとおりでる。

（１）アパレル業界における課題
主要な課題は以下の4点。

（同社資料より）

（２）TSIのマテリアリティ
3つの重要領域において、9つのマテリアリティを特定している。

（同社資料より）

（３）各領域・マテリアリティにおける取組・目標など
・3-1　地球環境

①気候変動
「カーボンニュートラルゼロへのチャレンジ」を推進する。
2025年2月期までに30％排出量削減、2050年カーボンニュートラル実現を目標としている。

（同社資料より）

＊アクション

②原材料／④水資源
CO2排出削減に加え、水使用量の抑制に向け、「サステナブルコットン」などの環境負荷の低い素材への切り替えや、トスカバノックが開発した生分解性プラスチックを使用したタグファスナーのような素材の開発にも取り組んでいく。

（同社資料より）

③廃棄物
ファッションロスゼロを実現する。

（同社資料より）

＊アクション

現在は、商品包装・下げ札・ハンガーカバー・ショッパーなどの環境配慮型副資材への転換など、SCMディビジョン内で実施・完結が可能な範囲から取り組みを進めている。
今後はSCMディビジョンにとどまらず、各ブランド事業部とも連携し、事業戦略・SDGs戦略にも紐づいた、より全社的なアクションを展開することを検討している。

・3-2人間

⑤ダイバーシティ
多様性と柔軟性を兼ね備えたワークライフ実現に向けて環境を整備する。
主要KGIと目標は以下のとおり。

（同社資料より）

⑥健康・安全
法令に基づく体制整備に加え、従業員の生活を守るために臨機応変に様々な施策を実施している。
国内すべてのオフィスでテレワークを推奨し、労働時間の削減を達成した。

（同社資料より）

⑤ダイバーシティ／⑥健康・安全
身体的・精神的な健康の担保と、ダイバーシティ＆インクルージョンの実現に取り組んでいる。

（同社資料より）

➆従業員幸福度
従業員一人ひとりが多様性を活かして柔軟に業務に取り組める環境を構築するため、従業員満足度調査（eNPS）を実施している。
調査結果を踏まえ、各事業で労務環境改善のための施策を推進している。

（同社資料より）

⑧公正な労働
公正な労働の実現に向け、2022年1月に、取引先行動規定を改訂し、サプライヤーへの周知活動を進めている。
今後は対象を広げるとともに、管理運用体制を構築し、継続して価値を創出するパートナー／工場の人権を守る取り組みを推進する。

（同社資料より）

・3-3　社会

地域の様々なパートナーと連携・協力しながら、ビジネス展開を通じてその地域の課題解決、活性化、発展に取り組んでいる。
北海道上川町とは、新たな価値を生む地域づくりを目指す包括連携協定を締結した。

（４）CSR
CSR基本方針

この基本方針の下、以下のような活動を行っている。
＊JILL by JILLSTUART×国際NGOプランインターナショナルによる「Happiness For All」プロジェクト
貧困や差別のない社会を実現するために世界70か国以上で活動する同NGOと展開するプロジェクト。対象製品購入に応じた寄付を実施した。

＊ジャパンハートソーシャルネットワークを活用した豪雨被害地・熱海市避難所への衣類支援
2021年7月に発生した熱海市の豪雨災害において避難所にTシャツやタンクトップなどの衣類支援を行った。

＊ウクライナ人道支援
日本赤十字社の「ウクライナ人道危機救援金」を通じて1,000万円の寄付を実施した。
このほか、マグカップの製作・販売、チャリティプリントTシャツプロジェクトなどを展開し、寄付を行っている。

（５）経営体制
グローバルに展開するアパレル企業にふさわしい事業運営体制の構築に向け、健全性・透明性の保持と迅速な意思決定のための体制整備、コンプライアンスの徹底、リスク管理を含めた内部統制の強化を図っている。
こうした取り組みを通じてステークホルダーとの良好な関係を築くとともに、コーポレート・ガバナンスのさらなる充実を目指している。

＊コーポレート・ガバナンス体制
組織体制は監査役設置会社を採用している。取締役は7名でうち3名が社外取締役。3名とも独立役員である。監査役は4名で社外監査役が2名。2名とも独立役員である。
現時点では最適な体制と考えているが、今後の状況を鑑みて適宜体制の改善を検討していく。

＊ＳＤＧｓ体制
ＳＤＧｓ推進室を設置し、対応方針案の策定や関係部門への周知を図っている。
重要な案件については、社内取締役を中心に構成されるサステナビリティ委員会で討議の上、取締役会で決定する。

＜参考2：コーポレート・ガバナンスについて＞

◎組織形態、取締役、監査役の構成

◎コーポレート・ガバナンス報告書
最終更新日：2022年5月31日

＜基本的な考え方＞
当社は、「私たちは、ファッションを通じて、人々の心を輝かせる価値を創造し、明日を生きていく歓びを、社会と共に分かち合います」という経営理念のもと、グローバルに事業展開するファッションアパレル企業にふさわしい事業運営体制の構築に向け、健全性、透明性が高く、迅速な意思決定を可能とする体制を整備するともに、コンプライアンスの徹底やリスク管理を含めた内部統制の強化を図っております。これらの取組みを通じて、各ステークホルダーとの良好な関係を築くとともにコーポレート・ガバナンスのさらなる充実を目指し、当社の経営の基本方針である企業価値の継続的な増大に努めてまいります。

＜コーポレート・ガバナンス・コードの各原則を実施しない理由（抜粋）＞
【原則1-4.政策保有株式】
　当社は円滑な事業運営、取引関係の維持・強化などを目的として、中長期的な経済合理性や将来見通しを総合的に勘案したうえで、企業価値向上に資する場合には株式を政策的に保有しております。
　政策保有株式については、定期的に保有の意義を検証し、取締役会において報告することとし、効果が薄れて来た株式については、配当等対象企業の状況を勘案した上で保有株式の縮減を図ってきております。
　議決権行使にあたっては、政策保有の目的に合致しているか、保有対象企業の企業価値及び株主価値の維持・向上に資するかといった観点から、議案ごとに総合的に賛否を判断しております。

【原則3-1.情報開示の充実】
［補充原則3-1-3］
　当社におけるサステナビリティの取り組み並びに人的資本及び知的財産への投資については「コーポレート・ガバナンス・コードの各原則に基づく開示」をご覧ください。
また、気候変動に係るリスク及び収益機会が自社の事業活動や収益等に与える影響につきまして、当社は2050年カーボンニュートラルの実現に向けて、バリューチェーン全体で発生するCO2排出量を削減します。そのために、私たちは必要なデータと収集と分析を行ない、2023年2月末までにScope 3におけるCO2排出量の可視化及び削減に向けたロードマップを策定する予定です。

＜コーポレート・ガバナンス・コードの各原則に基づく開示（抜粋）＞
【原則2-3.社会・環境問題をはじめとするサステナビリティを巡る課題】
［補充原則2-3-1]
【原則3-1.-情報開示の充実】
［補充原則3-1-3］
【原則4-2. 取締役会の役割・責務(2)】
［補充原則4-2-2］
(1) 自社のサステナビリティについての取組み
　当社は、サステナビリティステートメントとして、「ファッションエンターテインメントでサステナブルな未来をつくる - 美しい地球 あかるい社会 幸せな暮らしを」を掲げ、グループが事業活動を通じて長期的かつ持続的に幸せを創出していく基盤となるマテリアリティとKGIを設定しています。
2021年９月にSDGs推進室を発足し、サステナビリティ活動を推進するとともに、社内体制の構築や社員に対する意識啓発に積極的に取り組んでおります。
具体的な活動報告については「SUSTAINABILITY STORY BOOK」をご覧ください。

https://www.tsi-holdings.com/pdf/220413TSI_SUSTAINABILITY%20BOOK_fnl2.pdf

(2) 人的資本や知的財産への投資等
(i) 人的資本に対する投資について
　私たちの事業活動における価値の源泉であり、最大の資産は”人間”です。
共に働くすべての仲間が、身体的にも精神的にも"幸せ"な状態で活躍できるように、ダイバーシティ、従業員幸福度、健康・安全、公正な労働については、重要なマテリアリティとして設定し、環境の改善に努めてまいります。
　また、変化の時代に対応するために人材の教育と開発に投資していきます。「多能工人材」を育成するために、ジョブローテーション、研修制度・自己啓発制度の拡充等必要なスキルを取得するための制度を整備していきます。

(ii) 知的財産に対する投資について
　ブランドビジネスを営んでいる当社にとって、商標権や著作権をはじめとする知的財産は経営上極めて重要な意味を持っております。当社が中期経営計画であるTSI Innovation Program 2025 (TIP25) においてパーパスとして定めた「ファッションエンターテインメントの力で、世界の共感と社会的価値を生み出す」を達成するにあたり、知的財産はお客様に提供するべき独創的な価値の根幹をなします。
単純にすぐれたデザインやブランドの開発のみに留まらず、お客様の想像を超える顧客体験を提供するべくビジネスモデルやコミュニケーション設計などのノウハウにも積極的に投資を行ってまいります。

【原則2-4.女性の活躍促進を含む社内の多様性の確保】
［補充原則2-4-1］
(1) 多様性の確保について
TSIグループでは、「みんながみんならしく、ワークライフに多様性と柔軟性を」を実現するための取り組みを積極的に推進し、ダイバーシティあふれる誰もが活躍できる環境を整えます。

(2) 多様性の確保の自主的かつ測定可能な目標、その状況について
(i) 女性の管理職への登用等
当社の2022年2月末日時点の女性管理職比率は27.0%ですが、2025年2月末までに40％とする目標を設定しています。
(ii) 外国人の管理職への登用等
外国人の管理職への登用等に係わる目標は定めておりませんが、引き続き社内で検討を進めて参ります。
(iii) 中途採用者の管理職への登用等の自主的かつ測定可能な「目標」と「その状況」
中途採用者の管理職への登用等に係わる目標は定めておりませんが、組織風土・文化の異なる各社を統合したTSIグループの個性に対応するため、多様な勤務制度(フレックス勤務制度、時短勤務、副業制度等)と、多様な研修制度を設定しています。社内公募やジョブローテーションも導入し、職務・職種・職歴の多様性を柔軟に受け止めながら、人事制度の適正な運用を図っています。

(3) 多様性の確保に向けた人材育成方針および社内環境整備方針、その状況について
(i) 多様性の確保に向けた人材育成方針
中核人材の登用等における多様性の確保については、性別や年齢、国籍等によらない個人の能力のみに基づく評価及び登用を進めることとしております。
採用にあたっては新卒採用に加えて、他業種からの人材を含めたキャリア採用も積極的に実施しております。また、女性の管理者への登用についても、既に全グループ管理職の25％以上が女性となっているものの、これを更に拡大するべく積極的な取り組みを進めてまいります。
外国籍社員についても、グループ全体では海外子会社を中心に既に100名以上の社員が在籍しておりますが、今後の海外進出拡大を視野に置きながら、更に優秀な人材を確保するべく積極的な採用を行っていく方針としております。
(ii) 多様な人材の更なる活躍に向けた環境整備
当社グループ各社においては、多様な人材が自らのライフスタイルに応じてその能力をいかんなく発揮してもらうべく、勤務時間・勤務形態の柔軟化、給与水準の見直し、店頭着用服に関する負担軽減等福利厚生面での制度充実、などの施策を実施するとともに、今後も継続して施策の拡充に取り組んでいく方針としております。
(iii) 「ダイバーシティ&インクルージョン」の推進
性別、年齢、国籍、心身の状態など、様々な違いを持つ社員一人ひとりに、それぞれの個性や能力、状態に応じて活躍していただくべく、多様性を尊重する風土と、多様な社員が成長しやりがいを持って活躍できる環境づくりに向け、社員一人ひとりの意識改革に取り組んでいく方針としております。
(iv) 多様性の確保に向けた取り組み状況
社員の属性による多様性の確保に向けては以下のような取り組みを推進しております。
◎女性の活躍推進
当社の2022年2月末日時点の女性管理職比率は27.0%ですが、2025年2月末までに40％とする目標を設定し、またより高位の役職者における女性管理職比率の向上についても意識しながら社員の採用・登用を進めております。
◎外国人雇用の促進
外国人の雇用は年々増加しており、今後に向けてより計画的に外国人雇用を推進していくべく取り組んでいる状況となります。
◎経験と実績を持つ高齢者の活用
65歳までの雇用継続を積極的に推進しておりますが、年齢を問わない活用・登用をさらに進めており、65歳以上の社員が活躍している事例が増加している状況となります。
◎障害者の活躍推進
グループの特例子会社を中心に従来より積極的な取り組みを進めており、2022年2月末日時点の障碍者雇用率はグループで2.39%となっており、今後より事業に直結した形でやりがいを生み出すことに取り組んでおります。
◎LGBTへの理解促進
従来よりLGBT、夫婦別姓、事実婚などに対しての理解度は高い風土であり、慶弔金規定=結婚祝い金など各種制度の対応をより広範囲に見直すことで、性差による区別の払しょくを進めている状況となります。
さらに社員の属性だけでなく、働き方の多様性の観点からは、以下のような取り組みを進めている状況となっております。
◎時短勤務、在宅勤務など多様な働き方制度の整備
30分毎4時間までの時短勤務制度、始業時間を8:00から13:00まで変更できるスライド勤務制度、フレックス勤務制度、副業解禁など、様々な勤務体系の整備、テレワーク環境の整備補助など、従来より多様な働き方の実現のためのルール・制度を整備しており、今後に向けても見直しや新規策定などに取り組んでおります。
◎妊娠・出産・子育てしやすい職場環境や制度づくり
上記の30分毎4時間までの時短勤務制度、育児短時間勤務の対象期間を小学校6年生卒業までとするなどの手厚い施策、復職時の丁寧なコミュニケーションにより、育児休業取得率 98.1%、育児休業復職率 93.2%を実現しており、こうした状況を維持・推進すべく弛まぬ改善を進めております。
◎介護と仕事を両立できる制度づくり
法定では93日までの介護休業通算取得日数を最大365日までとする、通院休暇の柔軟な運用など、今後増加が想定される、介護や通院・治療による就労制限に対応すべく取り組んでおります。

【原則5-1.株主との建設的な対話に関する方針】
　当社は、株主との建設的な対話を促進するための体制整備・取組みに関する方針として、株主との対話全般については、IR、総務、財務を統括する代表取締役が担当し、対話を補助する社内の関連部門間での情報共有を確実に実施するなど積極的な連携を図ります。また、株主との建設的な対話を促進するため、個別の対話を行う機会を設けるだけでなく、説明会の開催等を実施します。株主との対話に際しての重要事項の管理として、社内においては「内部情報及び内部者取引管理規程」の周知・徹底を図ることでインサイダー情報の漏洩防止にも努めます。

【原則5-2.経営戦略や経営計画の策定・公表】
　当社は自社の資本コストを把握した上で、経営戦略を策定し、概要を株主総会や決算説明会等で開示・説明するとともに、その実現に向けた設備投資等の各種施策等についても重要な判断材料としております。

［補充原則5-2-1］
　中期経営計画 TSI Innovation Program 2025 (TIP25) において、事業ポートフォリオに関する基本的な方針を含めた同プログラムの全体を開示しております。

中期経営計画 TSI Innovation Program 2025
https://www.tsi-holdings.com/pdf/TIP_%E4%B8%AD%E6%9C%9F%E7%B5%8C%E5%96%B6%E8%A8%88%E7%94%BB_20220414.pdf

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