ブリッジレポート：（8130）サンゲツ 2026年3月期決算

近藤 康正　社長	株式会社サンゲツ（8130）

企業情報

株式情報

*株価は6/26終値。26年3月期決算短信より。

業績推移

*単位：百万円、円。予想は会社側予想。当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益（以下、同様）。中東情勢の緊迫化や地政学リスクの高まりに伴う、エネルギー・原材料価格の変動およびサプライチェーンへの影響については、2026年5月時点で合理的な算出が困難であることから、本業績予想には織り込んでいない。2026年3月期において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2025年3月期に係る各数値については、暫定的な会計処理の確定の内容を反映させている。

株式会社サンゲツの2026年3月期決算概要、中期経営計画2029の概要、近藤社長へのインタビューなどをご紹介致します。

目次

今回のポイント
１．会社概要
２．2026年3月期決算概要
３．2027年3月期業績予想
４．中期経営計画2029
５．近藤社長に聞く
６. 今後の注目点
＜参考：コーポレートガバナンスについて＞

今回のポイント

• 26年3月期の売上高は前期比3.0％増の2,064億円で過去最高を更新。国内インテリアセグメントは内需の弱含みや主力仕入先工場の火災事故の影響などで販売数量は減少したが、価格改定などで増収。国内エクステリアセグメント、海外セグメントも増収。営業利益は同7.0％増の194億円。国内インテリアセグメントは、仕入先の火災事故の影響や各種コスト増を価格改定、高付加価値商品の販売増加、およびグループ会社の収益拡大により吸収し、営業増益。国内エクステリアセグメントも増益、海外セグメントは赤字幅縮小。売上・利益ともにほぼ2025年11月に公表した計画通りの着地となった。

   

• 27年3月期は増収減益を予想、売上高は前期比3.2％増の2,130億円、営業利益は同2.1％減の190億円の予想。建設コスト高騰等により、住宅、非住宅とも新設は弱含みで推移する一方、リフォーム・リニューアルは底堅く推移すると見ている。原材料調達コストや物流費等の上昇、人件費をはじめとする販管費の増加、成長戦略のための投資を計画に織り込む。年間配当は前期同様の155.00円／株を予定。予想配当性向は67.5％。中東情勢の緊迫化や地政学リスクの高まりに伴う、エネルギー価格の高騰、サプライチェーンの混乱による原材料の調達難、原材料価格の上昇等の不確実性については、2026年5月時点でその影響額を合理的に算出することが困難であることから業績予想に織り込んでいない（2026年7月1日より実施の価格改定の影響についても同様に織り込んでいない）。業績予想修正の必要性が生じた場合には、速やかに公表する予定。

   

• 2030年3月期を最終年度とする4ヵ年の「中期経営計画 2029」を公表した。スローガンに「変革と挑戦」「イノベーションの創出」を掲げ、インテリア事業を引き続き成長の中核として強化し、商品領域の拡張やパートナー企業との連携を通じて、より強固な収益基盤を構築する。海外においても、インテリアを軸として、北米、アジアでの成長を加速させる。空間総合およびエクステリア事業は、インテリアの強みを横展開した拡張領域として位置付け、そのシナジーを最大化しながら、中長期的な成長事業として着実に育成していく。2030年3月期目標は「売上高2,500億円、営業利益250億円、ROE14.0％」。

   

• 近藤社長に「中期経営計画 2029」策定・公表にあたっての課題意識、新中計のポイント、株主・投資家へのメッセージなどを伺った。「当社は前中計においてスペースクリエーション企業への転換を掲げ、空間総合事業にも進出しましたが、ビジネスモデルの違いなどから、当初の想定よりも収益貢献には時間を要すると判断しました。また、当社が持続的かつ飛躍的な成長を果たすため、改めて自社のコアに立ち返り、その強みを梃子としてインテリア事業や空間総合事業、エクステリア事業の成長戦略を示したのが「中期経営計画　2029」です。」「インテリア事業は収益基盤ではありますが、国内市場は相対的に量的縮小が避けられず、安住は許されません。非住宅、リフォーム・リニューアルといった市場、隣接領域の事業機会を見いだし、当社のコアとなる競争優位性を武器に成長を追求してまいります。そのためにはM&Aを含めた成長投資が欠かせませんが、株主還元についても責任をもって実行し、双方を両立させ、株主・投資家の皆様のご期待の応えてまいりますので、是非引き続き当社を応援していただきたいと思います」とのことだ。

   

• 同社の事業はオーガニックには短期間に大きく売上・利益を拡大するのは難しいが、積極的な成長投資によって4年後、2030年3月期の目標である「売上高2,500億円、営業利益250億円、ROE14％」の達成を目指している。

   

• PBR改善のため、株主還元に積極的なあまり、企業が本来志向すべき成長への道筋が不明確な企業も散見されるが、同社は株主還元350～450億円を上回る450～550億円の成長投資を計画している。今後の成長投資の進捗に注目していきたい。

   

１．会社概要

壁紙、床材、カーテンなどインテリア商品の専門商社最大手。商社ではあるがデザインや機能など製品の企画・開発から手掛け、一部商品を除きファブレス。安定した業績を生み出すビジネスモデル、主要商品の高いシェア等が強み。
2026年3月末時点では、グループ企業に、沖縄地区でのインテリア商材の販売を担う「株式会社サンゲツ沖縄」、カーテン専門の販売会社「株式会社サンゲツヴォーヌ」、エクステリア商品の専門卸「株式会社サングリーン」、中国・香港での事業展開の拠点「GOODRICH GLOBAL LIMITED」、米国の非住宅向けを中心とした壁装材製造販売会社「KOROSEAL INTERIOR PRODUCTS HOLDINGS, INC.」、東南アジアにおけるインテリア商材販売会社である「Goodrich Global Holdings Pte. Ltd.」、シンガポールを中心とする東南アジアで空間デザイン・総合施工を展開している「D’Perception Pte Ltd」、施工能力の強化を通じて更なる受注獲得を目指す「フェアトーン株式会社」、国内最大手のビニル壁紙製造メーカーである「クレアネイト株式会社」、九州エリアの有力配送会社である「株式会社クロス企画」、物流会社である「株式会社SDS」の11社を有する。

【1-1沿革】

1849年（嘉永2年）、表具（布や紙などを張って仕立てられた巻物、掛軸、屏風、襖、衝立、額、画帖など）を商う「山月堂」創業。1953年、創業家により株式会社山月堂商店として株式会社化。1970年代後半以降、東京、大阪、福岡をはじめ全国で事業展開。1980年、名古屋証券取引所市場第2部に上場。1996年、東京証券取引所市場第1部上場。海外にも進出し、トータルインテリアを供給するブランドメーカーとしての地位を確立する。
2022年4月、市場再編に伴い、東証プライム市場・名証プレミア市場に移行した。

【1-2 コーポレートアイデンティティ】

2024年1月、企業としての社会価値創造を念頭に、新たな企業理念として最上位の概念である「Purpose」、Purposeに基づいて実現する未来像「Dream」、Purposeを形づくる企業としての信念「Belief」、社員の姿勢「Way」を新たに掲げた。
さらに、2026年5月、2030年3月期を最終年度とする4ヵ年の「中期経営計画　2029」策定にあたり、社是「誠実（INTEGRITY）」、目指す企業像「素材とデザインを起点に、インテリアから文化をつくる企業」を定めた。
社是に関しては、2024年の企業理念策定時に元々あった社是「誠実」を企業理念（Belief　大切にする信念）に組み入れたが、1849年の創業以来、「誠実」は社員全員、そして、ステークホルダーを繋ぐ同社のDNA及びアイデンティティであり、常に立ち返るべき原点であると再認識したうえで、改めて社是「誠実（INTEGRITY）」を掲げることとした。

サンゲツグループ企業理念

【1-3市場環境】

◎概観
同社の主力商品である壁紙や床材の出荷状況は国内建設市場の動向に影響される。人口減少や家族構成の変化による新設住宅着工戸数・面積の減少などで国内インテリア市場は長期的には縮小傾向にあると見られる。

（同社資料より）

一方、下のグラフは、同社売上高、国内インテリア市場、新設住宅着工戸数（国土交通省発表）の推移を比較したもの。同社の売上高及び国内インテリア市場の動向は、新設住宅着工戸数にほぼリンクしてきたが、リーマンショック後の動きを見ると、市場全体及び新設住宅着工戸数は低水準で推移しているのに対し、同社売上高は2020年3月まで過去最高を連続して更新。21年3月期は新型コロナウイルスの影響もあり11期ぶりの減収となったが、22年3月期は再度増収に転じ、2023年3月期以降、26年3月期まで4期連続で過去最高を更新している。

これは、新商品開発やロジスティクスの改革、施工・製造機能の拡充など各機能の強化を通じたソリューション提案力の高度化により、民間住宅以外に非住宅市場の開拓に投資してきたこと、及び業界トップ企業として価格改定を進めてきたこと等によるものである。

国土交通省発表の「令和7年度　建設投資見通し」によれば、民間住宅建築投資は横這いが続いている一方、民間非住宅建築投資は2025年度前年度比12.9％増の見通しと、やや明るさも見られる。

一般財団法人　建設経済研究所が発表した「建設経済モデルによる建設投資の見通し」（2026年4月13日発表）によれば、名目民間非住宅建築投資の対前年度伸び率は、2017年度まで堅調に増加した後、2020年度22.2％減とコロナ禍で大きく減少するも、その後緩やかに回復基調を辿っており、2026年度は11.7兆円と、コロナ禍前の2019年度11.6兆円を僅かではあるが超える見通しだ。事務所・店舗の着工床面積、民間建築補修（改装・改修）については、以下のように述べている。

着工床面積
＊事務所
「都心回帰の傾向、採用の観点から好立地・高機能ビルの需要は高い状況であるが、着工床面積が前年同期間と比較して伸びていないことを考慮し、2025年度は前年度比で減少と予測する。2028年・2029年に大量供給が見込まれることから、2026年度は前年度比で増加と予測する」と述べている。

＊店舗
「建設投資に対する積極的な姿勢がみられるが、近年の大規模小売店における開店年次別店舗数、総店舗面積はともに減少傾向にある。その傾向は継続するものと考え、着工床面積は2025年度・2026年度ともに前年度比で微減と予測する」としている。

民間建築補修（改装・改修）
国土交通省の「建築物リフォーム・リニューアル調査」によると、「2025年度第3四半期の改装・改修工事の受注高は前年同期比24.7％増であった。住宅分野では、建替計画から大型リフォームやリノベーション計画へのシフトにより、今後も堅調な投資が期待される。さらに非住宅分野では、DX、GX、供給網強靱化などの設備投資を中心に拡大傾向を維持し、引き続き堅調な投資が見込まれ、2025年度は前年度比で増加と予測する。2026年度も引き続き高水準を維持すると想定し、前年度比で微増と予測する」と、堅調な推移を予測している。

以上のように、民間非住宅建築投資はコロナ禍による減少の後は堅調な推移が見込まれる。非住宅市場においてはリニューアル需要が堅調であるため、サンゲツでは法人営業部を中心に需要取り込みを図っている。

◎同業他社
インテリア、内装材を扱う主な同業他社としては以下の7社が挙げられる。

＊単位：百万円、倍。業績は今期会社予想。時価総額、PER、PBRは2026年6月12日終値ベース。計算の基となる発行済株式数は自己株式を含み各社の直近決算短信より。EPS、BPSも同様。ROEは前期実績。

【1-4 事業内容】

壁紙、床材、カーテン、椅子生地などインテリア商品の企画開発及び販売が中心事業。一部商品を除きファブレスであるが、単なる商社ではなく、扱う商品のほとんどを自社で企画・デザイン・開発を行っており、空間デザイン、設計・施工を行う空間総合事業にも取り組んでいる。また、グループ会社を通じて国内エクステリア事業を、米国、シンガポール、中国/香港のグループ会社4社により、海外インテリア事業と海外空間総合（東南アジアのみ）も展開している。
事業セグメントは、「国内インテリア」「国内エクステリア」「海外」の3セグメント。

①「国内インテリアセグメント」
＜国内インテリア事業＞
◎主な取扱商品

商品数は約12,000点と他に類を見ない多彩なラインアップを誇っている。
主力の壁紙で商品数は約4,300点。概ね3年毎に見本帳の更新を行っているが（カーテンは3～4年毎）、古い品を見本帳から外し、新しい商品に入れ替える所謂「改廃率」は壁紙で30～40％程度。廃止された商品は破棄しなければならないため無駄が発生してしまうが、見本帳の鮮度もユーザー満足度を高める重要な要素であり、同社の体力や長年に亘るノウハウの蓄積により効率と鮮度のバランスを取っている。

◎営業体制
名古屋の本社の他、全国に10カ所の支社、23カ所の支店・営業所・事務所を持ち、重要な営業拠点として8カ所のショールーム、新たな価値創造の拠点である「PARCs Sangetsu Group Creative Hub（以下、PARCs）」（東京都千代田区日比谷）を有している。
　

最終的に商品を納入し、売上を立て、代金が入金されるのは上図の内装仕上げ段階で、主な相手先は代理店を通じた内装工事業者やインテリアショップ、建材店となるが、その前工程での商品PRも重要だ。
住宅やビルが竣工するまでには、発注者（施主）、設計事務所、デザイン事務所、ゼネコン、サブコン、ハウスメーカーなど、数多くのプレーヤーが関わっており、インテリアをデザインや機能から最終的に選択する意思決定は川上から始まっているケースも多数ある。
そのため、同社では見本帳、ショールームなど様々な機会を通じて商品のPRを行っている。もちろん「待ち」のみでなく、法人営業部（全国的に法人顧客をカバー）をはじめとした全国の営業員約700名（サンゲツ単体）が、各担当先に足を運び情報提供・収集、提案を行っている。主として代理店を経由した販売スタイルをとっているため（一部では直接販売）正確な数字は把握できていないが、全国の顧客数は数万社にのぼる。

◎物流体制・配送体制
物流効率化を目指し、ロジスティクス体制の整備を進めており、より広範囲なエリアの在庫バックアップと地域の在庫拠点を兼ねる「旗艦ロジスティクスセンター」を2カ所、所在地域の在庫拠点である「地域ロジスティクスセンター」を7カ所設置している。
東・名・阪・福は、ほぼ全商品が常に在庫されており、出荷点数は1日6万点に上るが、欠品率は1日平均で約1％となっている。周辺の物流センターから即座にカバーする事で、納期待ちを依頼する事はほぼない。内装の工期に合わせた「Just in Time」を全国物流ネットワークによって実現している。仕入先は約270社と広範囲に亘っている。
また、配送については、物流コストが増加するのに対応し、自社配送体制の拡充を進めている。
東北において地域配送体制を整備したのに続き、全国各地で順次地域配送体制の構築を進めており、重量物の配送や施工現場まで届ける個配網の整備も進めている。2022年9月には、九州全域における配送事業を行う株式会社クロス企画を買収。2025年4月には以前より同社の出荷・配送を委託していた物流会社である株式会社SDSをグループ会社化し、主に本州地区の配送業務の強化を図っている。

＜国内空間総合事業＞
2025年４月より、事業部門内に「空間総合事業部」を設置。空間デザインや設計・施工管理、および空間総合案件に携わる営業部署等、空間総合事業に関する機能を集約した。また、グループ会社であるフェアトーンも主管する。これら空間全体のデザイン力・設計・施工管理力・内装仕上げに関する施工力をベースに、スペースデザイン力・発想力・構想力・提案力・コンサル力などのソフトパワーや木工・照明・電気なども対象とした総合的な施工力・施工管理力を強化し、顧客にとって最適な空間を創造・提供している。
インテリア事業と空間総合事業はビジネスモデルが大きく異なるため、同一セグメント内で、切り分けて運営・管理することとした。

②「国内エクステリアセグメント」
2005年にグループ会社化した株式会社サングリーンが門扉、フェンス、テラスなどのエクステリア商品を国内で販売・施工している。首都圏への地理的拡大や、インテリア・エクステリアの一体型提案を含む空間提案力強化に注力している。

③「海外セグメント」
＜海外インテリア事業＞
北米でKOROSEAL INTERIOR PRODUCTS HOLDINGS, INC.が、東南アジアでGoodrich Global Holdings Pte. Ltd.が、中国/香港でGOODRICH GLOBAL LIMITEDが事業を展開している。

＜海外空間総合事業＞
D’Perception Pte Ltdがシンガポールを中心とする東南アジアで空間デザイン・総合施工を展開している。
国内同様、インテリア事業と空間総合事業はビジネスモデルが大きく異なるため、同一セグメント内で、切り分けて運営・管理することとした。

【1-5株主還元】

安定配当を基本とし、DPS155円を下限に配当性向60％以上を目安に増配を目指す。配当額の決定に際し、「安定的な増配の継続」という株主の期待を維持しながら、新たに配当性向により利益の増大に連動させることを掲げた。
市場環境や資本効率、成長投資等の状況を鑑み、適宜自己株式の取得も検討する。

【1-6 ROE分析】

＊売上高当期純利益率＝親会社株主に帰属する当期純利益÷当期売上高
総資産回転率＝当期売上高÷（前期末総資産と当期末総資産の平均値）
レバレッジ＝（前期末総資産と当期末総資産の平均値）÷（前期末自己資本と当期末自己資本の平均値）

23年3月期以降、日本企業に求められる最低限の水準の8％を超過し、2ケタ台で推移。同社が認識する株主資本コスト（6～8％程度）も超過している。「中期経営計画 2029」では2030年3月期、ROE14％を目標としている。

【1-7 競争優位性】

1849年の創業以降170年以上の歴史の中で、同社グループは日本のインテリア業界のパイオニアとして、商品の企画・開発、物流、販売までを一貫して手掛けるバリューチェーンを構築してきた。
「独自性、デザイン、機能、品質、安定供給に裏付けられた、卓越した商品力」「強靭なサプライチェーン」「全国にわたるきめ細かな販売ネットワーク」「社会課題解決への積極的な貢献」を強みに、素材・デザイン・物流・施工という4つの機能を核としたソリューション提案を強化している。

（同社　統合報告書「SANGETSU REPORT 2025」より）

4つの機能の概要は以下の通りである。

（１）素材（商品）
①商品企画・開発
同社グループは、日本にインテリアという概念が浸透していなかった時代に壁紙事業へ参入し、その後、インテリア商品のパイオニアとして日本国内に市場と需要を創出し、市場のニーズに迅速に応える商品開発・企画力をベースに事業を拡大してきた。顧客ニーズに応じた市場起点の商品開発のみならず、従来の発想に縛られない新しい商品を市場へ供給するべくマーケットインの商品開発を進める一方で、商品デザイン人材の拡充や外部・海外デザイナーとの取り組みも交えながら、約12,000点の商品を常備在庫して販売している。主力商品である壁装材、床材、ファブリックの開発強化を進める中で、成長を見込み注力しているリアテック（粘着剤付化粧フィルム）やガラスフィルム、カーペットタイル、フロアタイル、椅子生地等の戦略商品は順調に売上規模を拡大している。

②製造・調達
建設における最終工程であるインテリア・エクステリアは空間に彩りをもたらす商品として高いデザイン性とともに、品切れの少ない迅速な安定供給体制が求められる。同社が取り扱う多種多様な商品群の安定供給には、インテリア事業で約270社、エクステリア事業で約150社にものぼる仕入先各社との関係性が不可欠である。同社は仕入先との連携をこれまで以上に強化するため、持続可能な安定供給体制の構築に向けたSCM（サプライチェーンマネジメント）の最適化を進めている。主力商品である壁装材については国内大手壁紙メーカーであるグループ会社クレアネイトとの連携を深め、製販一貫体制を構築することで、供給力の確保と事業の効率化を図っている。安定供給と多様な商品開発を両立させるため、品質管理レベルの向上も追求している。専門部署を新設し、商品開発における品質設計と検証の精度を高めるとともに、仕入先との連携を通じて、高い品質管理体制を確立することにより、顧客から信頼される商品を安定的に提供している。

＜主要リソース等（2025年）＞

（２）デザイン
社会の変化とともに多様化する価値観に対し、これに対応する空間デザインの重要性も年々高まっている。同社グループは、こうしたニーズに応えるため、商品提案にとどまらない総合的な空間デザイン提案機能を強化している。壁装材・床材・ファブリックといったインテリア商品のコーディネートに加え、設計・施工、エクステリアまでを網羅した空間全体におけるソリューションを提供することで、社会課題の解決に貢献する。質の高いソリューションを提供するため、空間デザイン・設計・施工力の強化も推進している。専門人材の採用と社内の人材育成を積極的に進めることで、住宅から非住宅、新築からリフォーム、インテリアからエクステリアまで、あらゆる分野に対応できるデザインチームを構築している。

＜主要リソース等（2025年）＞

（３）物流
国内インテリア事業においては、1日約6万点の商品出荷と約4万点のサンプル出荷を行っている。迅速かつ正確な出荷体制および日本全国各地への配送体制は、顧客の内装工事の工期変動への柔軟な対応や内装デザイン・仕様のスムーズな検討に大きく貢献している。
ロジスティクス拠点においては、各地域の在庫バックアップ機能を持ち、所在エリアの在庫拠点も兼ねる旗艦ロジスティクスセンター（以下、LC）を2カ所、各エリアの在庫拠点となる地域LCを7カ所設置しているほか、全社的な在庫の効率化を見据えたサプライチェーンマネジメントセンターの設置を進めていく。

社会課題となっている人手不足や高齢化、女性にも働きやすい職場環境整備を見据え、徹底した自動化・省人化を追求し、全国LCへ展開している。配送体制については、ソリューション提案力の強化に向けた施策として、ラストワンマイルに対応する自社個配網であるサービスクルー便を拡充している。人員数を大幅に増やし、対応エリアを拡大するとともに、拠点間輸送体制の再構築、既存便の集約等による効率化を進め、配送サービスのレベル向上に努めている。ロジスティクス人材における採用の強化・育成を行い、適切な労務管理の徹底や統括部門への安全管理担当の設置等による組織力向上を進め、物流機能を拡大させるとともに、配送品質および安全性の向上に資する取り組みにも注力している。

＜主要リソース等（2025年）＞

（同社　統合報告書「SANGETSU REPORT 2025」より）

（４）施工
施工はデザインを具現化する手段として非常に重要な機能であるが、建設業界における人手不足は業界全体の重要課題の一つである。施工には、元請け工事、一次・二次下請け工事があり、同社では従来から二次下請け施工（内装業者の施工応援業務）を行ってきた。2014 年に発表した中期経営計画「Next Stage Plan G」の重点施策として施工力強化を明示して以降、同社グループの重要機能として位置付け、施工機能を担うフェアトーン（2017年グループ会社化）と連携を取りながら、グループ全体での施工機能の向上を図っている。従来同社が主としていた内装施工力のみならず、事業主に近いポジションで空間全体を具現化する総合施工力の強化に向け、見積り・調達・施工管理を行うエンジニア人材の拡充を進める一方で、安全管理や法規制への対応基盤を構築し、デザイン力・ソリューション力を強化している。

＜主要リソース等（2025年）＞

２．2026年3月期決算概要

【2-1　業績概要】

＊単位：百万円。当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益。2026年3月期において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2025年3月期に係る各数値については、暫定的な会計処理の確定の内容を反映させている。

増収増益、売上高は過去最高を更新
売上高は前期比3.0％増の2,064億円で過去最高を更新した。国内インテリアセグメントは仕入先工場の火災事故の影響などで販売数量は減少したが、価格改定などで増収。国内エクステリアセグメント、海外セグメントも増収。営業利益は同7.0％増の194億円。国内インテリアセグメントは、仕入先工場の火災事故の影響や各種コスト増を価格改定効果、市場ニーズを捉えた各ユニットにおける戦略商品の販売増加、およびグループ会社の業績向上により吸収した。国内エクステリアセグメントも増益、海外セグメントは赤字幅縮小。売上・利益ともにほぼ計画通りの着地となった。
※2026年3月期実績までは中期経営計画【BX 2025】での戦略商品区分で記載

【2-2　セグメント別動向】

＊単位：百万円

➀国内インテリアセグメント
前期比増収増益。内需の弱含みや仕入先工場の火災事故に起因する供給制約等により、販売数量は減少するも、価格改定、商品ポートフォリオの改善、グループ会社の業績向上等により、売上高は前年と同水準を維持した。価格改定効果に加え、機能間連携の強化によるソリューション提案力の高度化、グループ会社の業績向上、販管費コントロールにより増益。計画に対し売上は若干未達も、利益は計画並みの着地となった。

（商品）
環境配慮や省施工といった、市場ニーズへの対応および社会課題の解決に資する商品の拡充に注力した。第4四半期（1‐3月）には、施工工程を大幅に短縮する新建材「INNO PANEL®（イノパネル）」見本帳を発刊したほか、世界のハイエンド市場で高いブランド力を誇るスウェーデンの床材メーカーであるBOLON（ボロン）社製品の国内における取り扱いを決定し、2026年度より順次販売を開始する予定で、商品ラインアップを強化している。壁紙「ELEMENTUM™（エレメンタム）」が、「iFデザインアワード 2026」を受賞した。3年連続・計5回目の受賞となり、同社のデザイン・品質が市場・業界において改めて高く評価された。
リアテック（粘着剤付化粧フィルム）、ガラスフィルム、カーペットタイル、フロアタイル、椅子生地など、シェアの拡大余地や市場の拡大が期待できる商品群「戦略商品」は前期比6.8％増の445億円と引き続き成長。国内インテリアセグメント売上高の4分の1を占める規模まで拡大している。

（サプライチェーンマネジメント）
中核である物流の一段の機能強化、効率化を推進している。物流業界の制約を背景としたコスト上昇が構造化する中、SCM高度化による競争力強化を目指し、部門間連携の深化、グループ物流会社の経営基盤強化、省人化設備の導入による生産性向上など、グループ横断的な施策を推進している。

（製造）
壁紙製造の国内最大手であるグループ会社のクレアネイト株式会社が、2025年10月に広島県の新工場の稼働を開始した。東日本2拠点、西日本1拠点の生産体制を構築し、かつ生産効率の高い新鋭機を導入することで、サプライチェーンの強靭化と安定供給体制の強化を図っている。

（空間総合事業）
インテリア商品のコーディネート機能、インテリア事業の販売ネットワーク・顧客基盤等とのシナジーを創出しつつ、独自性の高い価値提供を目指している。グループ会社であるフェアトーン株式会社を含め、売上高は着実に拡大する一方、収益性向上が課題と認識している。

➁国内エクステリアセグメント
前期比増収・大幅増益。
国内インテリアセグメント同様、新設住宅着工戸数の減少など厳しい事業環境が続いている。エクステリア商品の販売価格の改定、主力市場である東海地方での非住宅物件受注の拡大、拠点強化に取り組む関東地方での売上増加等により業績は引き続き改善傾向にある。売上はほぼ計画通りに着地。利益は計画を大きく上回った。

③海外セグメント
前期比増収、損失幅縮小。
海外関係会社の2025年1月から12月までの実績を、26年3月期の業績に算入している。
好調な北米に加え、東南アジアおよび中国・香港のインテリア事業の経営改善により損益も大幅に改善したが、シンガポール設計・施工事業の一過性費用計上などにより、計画は未達となった。
中国、香港とも経営陣の交代など構造改革を進めてきたことで利益創出の基盤は構築できはじめた。戦略や方向性もさらにクリアにし、成長のロードマップを検討していく。

＜海外インテリア事業＞
◎北米（米国・カナダ）
経営基盤や事業インフラの強化など内部改善が進展するとともに、営業戦略が奏功し、前期比増収増益。

◎東南アジア
経営体制の刷新をはじめとする構造改革や各国での適切な販売施策等により業績改善が進み、通期での黒字転換を実現。

◎中国・香港
不動産市場の低迷や雇用環境の悪化による消費意欲の低下などを背景に、依然として厳しい事業環境が続いているが、経営体制の刷新・スリム化や、市場・顧客別の戦略実行をはじめとした経営資源の投入先の選別を進め、赤字幅は縮小。

＜海外空間総合事業＞
2024年7月にグループ会社化した、東南アジアの設計・施工を事業領域とするD’Perception社においては、海外セグメント全体の売上増加には寄与したものの、大型案件の工期遅延に伴う収益性の低下や一過性の追加コストの発生等により、営業損失となった。

【2-3　財務状態】

◎主要ＢＳ

＊単位：百万円。売上債権は、受取手形、売掛金、契約資産、電子記録債権の合計。仕入債務は、支払手形及び買掛金、契約負債、電子記録債務の合計。借入金にはリース債務を含む。

現預金、投資有価証券の増加などで資産合計は前期末に比べ49億円増加し1,889億円。
仕入債務の減少などで負債合計は同34億円減少し666億円。
利益剰余金の増加等で純資産は同84億円増加し1,222億円。これらの結果、自己資本比率は前期末から2.9ポイント上昇し64.3％となった。有利子負債は同17億円増加し145億円となった。

【2-4　トピックス】

◎サステナビリティの取り組み
①環境
カーボンニュートラルやサーキュラーエコノミー、自然共生といった観点から環境負荷低減に関する取り組みを進めるとともに、適切な情報開示を推進している。この結果、継続的なGHG排出削減努力やTCFD開示の高度化、木材調達の透明性向上と目標策定などが評価され、国際的な非営利団体であるCDPより、気候変動分野で「B」スコア、フォレスト分野で「B-」スコアを取得した。

②人的資本
経営の基盤となる多様な人材が活躍できる環境づくりを推進している。「心身の健康づくり」「人生をより豊かに」「働きやすい環境づくり」の方針のもと、さまざまな施策を展開し、日本健康会議が認定する「健康経営優良法人2026」に認定された。7年連続、通算で8度目の認定。

③社会参画
北海道大学のCOI-NEXT「こころとカラダのライフデザイン共創拠点」への参画を決定した。同プロジェクトは、次世代を担うこどもや若者たちが「他者（ひと）とともに、自分らしく幸せに生きる社会」の実現を目指すもの。

３．2027年3月期業績予想

【3-1　業績予想】

＊単位： 百万円

各種不確実性については織り込まず増収減益を予想
売上高は前期比3.2％増の2,130億円、営業利益は同2.1％減の190億円の予想。
世界経済は緩やかに成長するも、米国の通商政策、地政学リスク等によるサプライチェーンの不確実性は継続すると見ている。建設コスト高騰等により、住宅、非住宅とも新設は弱含みで推移する一方、リフォーム・リニューアルは底堅く推移すると見込む。26年3月期の仕入先工場火災事故による供給制約はほぼ解消したが、原材料調達コストや物流費等の上昇、人件費をはじめとする販管費の増加、成長戦略のための投資を計画に織り込んでいる。コスト上昇に対しては、2026年4月に同年7月1日付けで価格改定を行う開示をしているが、同業績予想には織り込んでいない。
年間配当は期初段階においては、前期同様の155.00円／株を予定。予想配当性向は67.5％。

なお、中東情勢の緊迫化や地政学リスクの高まりに伴う、エネルギー価格の高騰、サプライチェーンの混乱による原材料の調達難、原材料価格の上昇等の不確実性については、現時点でその影響額を合理的に算出することが困難であることから業績予想に織り込んでいない。合理的に算出することが可能になった時点で業績予想の修正の可能性がある。

【3-2　セグメント別動向】

＊単位：百万円

国内インテリアセグメントは増収減益、国内エクステリアセグメントは減収減益を予想。
海外セグメントは増収、黒字転換を予想している。

４．中期経営計画2029

2026年5月、2030年3月期を最終年度とする4ヵ年の「中期経営計画2029」を公表した。

【4-1　策定の背景】

同社は、2020年に長期ビジョン【DESIGN 2030】を発表し、目指す企業像として、「内装企業からスペースクリエーション企業への転換」を掲げ、事業領域の拡張と提供価値の高度化に取り組み、2023年に発表した中期経営計画【BX 2025】では、人的資本とデジタル資本の強化を通じて、提案力の進化と事業基盤の拡充を推進してきた。この3年間において、主力であるインテリア事業は着実に成長を遂げ、海外においても一定程度の収益改善が進んだ一方で、海外、空間総合、エクステリア事業は、それぞれの特性に起因する課題もあり、当初想定した成長スピードには至らなかった。
同社を取り巻く外部環境については、国内市場の縮小や人手不足といった制約が強まる一方で、暮らしの価値観の多様化、社会課題の高度化、テクノロジーの進展、海外市場でのポテンシャルにより、新たな価値創出の機会が広がっている。こうした環境認識のもと、同社は「中期経営計画 2029」を策定。改めて自社のコアに立ち返り、その強みを起点とした成長戦略へと舵を切ることとした。

【4-2　目指す企業像など】

目指す企業像、社是、スローガンを定めた。

（１）目指す企業像
「素材とデザインを起点に、インテリアから文化をつくる企業」とした。
自社のコアは、豊富なインテリア商品の品揃えにとどまらず、素材・デザイン・物流・施工を統合し、ソリューション提案を担う「トータルインテリア」にある。この強みを基盤に、空間に新たな価値をもたらし、人々の感性と暮らしを豊かにしてきた。今後は、このコアをさらに進化させることで、商品提供にとどまらず、空間を通じて人々の感性を刺激し、多様な暮らしの実現に貢献していく。

（２）社是
改めて社是として「誠実（INTEGRITY）」を掲げた。2024年、企業理念策定時に元々あった社是「誠実」を企業理念に組み入れたが、1849年の創業以来、「誠実」は社員全員、そして、ステークホルダーを繋ぐ、同社のDNAおよびアイデンティティであり、常に立ち返るべき原点であると再認識したうえで、「中期経営計画 2029」のスタートに合わせて「誠実（INTEGRITY）」を社是とし、社員全員が誠実さと倫理観を持ち、自分の信念に忠実に行動していくこととした。

（３）スローガン
「変革と挑戦」および「イノベーションの創出」を掲げた。
インテリア事業を引き続き成長の中核として強化し、商品領域の拡張やパートナー企業との連携を通じて、より強固な収益基盤を構築する。海外においても、インテリアを軸として、北米、アジアでの成長を加速させる。空間総合およびエクステリア事業は、インテリアの強みを横展開した拡張領域として位置付け、そのシナジーを最大化しながら、中長期的な成長事業として着実に育成していく。

【4-3　前中期経営計画「BX 2025」の振り返り】

各項目において実績をレビューした。
①全社業績
国内の事業環境が厳しさを増す中、売上高は過去最高を更新したが計画には未達。一方、営業利益と当期純利益は計画を達成した。

②各セグメント動向

③株主還元
2026年3月末の自己資本は1,215億円に拡大し、「950～1,050 億円 」という目安を超過した。
1株当たり年間配当金は130円を下限に、安定的な増配を目指すという還元方針の下、26年3月期は1株当たり年間配当155円を実現した。自己株式の取得は実施しなかった。

④キャッシュ・アロケーション
安定したキャッシュ創出力を背景に増配を実現した一方で、自己資本が膨らみ、資本収益性を押し下げた。「中期経営計画2029」では、｢稼ぐ力」の進捗に応じた資本構成の再構築に取り組む。

【4-4　事業環境と内部課題】

それぞれに対する認識は以下の通り。

（１）事業環境
国内市場の縮小、構造的かつ深刻な労働需給ギャップ、金利上昇とインフレ、地政学リスクの高まり、円安によるサプライチェーン不安定化といった課題のある中、市場ニーズ・社会課題の多様化、海外市場の成長、AIの急速な進展、サステナブル経営の実践などに成長機会が存在すると考えている。

（２）内部課題
「収益の大半を国内インテリアに依存」「インテリア商品に次ぐ収益源となる事業育成に至らず」という現状の下、将来の打ち手として最大の課題は、ビジネスモデル・事業ポートフォリオの構築と考えている。
その他、「革新的な素材・商品開発（モノづくり機能）力の向上」「空間総合事業、国内エクステリア事業の収益力アップ」「企業ブランド構築」にも取り組む。
成長実現のために、「業務効率・生産性の向上」「データリソースの有効活用」「戦略的意思決定・変革推進・リーダーシップ発揮を担う人材の育成」「経営人材・グローバル人材の育成」といった事業インフラの構築も欠かせない課題である。

【4-5　「中期経営計画 2029」（2027年3月期～2030年3月期）　変革と挑戦、そして、イノベーションの創出】

（１）位置づけ
長期ビジョン【DESIGN 2030】の総仕上げの4年間。近藤社長が2年前に社長に就任して以来、社員に伝えてきたメッセージ「変革と挑戦、そして、イノベーションの創出」を新中期経営計画のスローガンとしてあらためて採用した。
変革と挑戦、イノベーションの創出を追求し、グループの総合力を最大限に発揮して着実な利益貢献を果たす。

（２）方向性
同社グループのコアであり強みでもある「トータルインテリア」に立ち返り、インテリア事業のさらなる事業基盤の強化、海外事業の飛躍的な成長を実現するとともに、空間総合事業、エクステリア事業の育成、次世代事業の探索・創出に取り組み、収益力の一段の強化を目指す。成長の道筋としてオーガニックな成長に加え、戦略的なM&Aも重要な選択肢として積極的に検討していく。人的資本及びデジタル資本の強化にも注力する。

（同社資料より）

（３）事業戦略
①国内インテリアセグメント/インテリア事業
「成長市場でのポジショニング向上」「プロダクトミックスの最適化」「サプライチェーンの最適化」「モノづくり力の強化」「企業ブランドの向上」の5つの戦略を掲げている。
事業を高度化し、キャッシュ創出力を強化することで、コアビジネスとしての特徴をさらに際立たせる。

◎成長市場でのポジショニング向上
国内建設市場の成長が限定的となる中、都市部から地方まで新たな成長ポテンシャルが顕在化する市場・分野に注力する。非住宅やリフォーム・リニューアルは引き続き有望な市場と考えている。
市場・分野ごとのニーズを掴み、ソリューション提案力を強化することで、競争優位性を高め、プレゼンス向上を目指す。
例えば、リフォーム・リニューアルでは施工のしやすさを考慮すると、必ずしも新設用商品が使用できるものでもないため、リフォーム・リニューアル用商品の開発はソリューション提案力強化に繋がると考えている。

◎プロダクトミックスの最適化
商品群を「主力商品」「戦略商品」「新機軸商品」に再定義し、ポートフォリオの最適化を図る。
インテリア業界では、これまで主流であったプロダクトアウトよりも、マーケットインによる市場ニーズや社会課題の解決に迅速かつ的確に対応するソリューションが求められている。
商品企画・開発を担当する商品統括部門と営業を担当する事業部門間の製販連携を強化し、高成長を目指す海外市場へもつながる商品ポートフォリオを構築していく。
「戦略商品」については、リアテックやガラスフィルムは同社の優位性のある商品として、海外市場での展開を検討している。

（同社資料より）

◎サプライチェーンの最適化
SCM高度化を通して、競争優位性とキャッシュフロー最大化を図る。具体的には、適切な在庫コントロールによる拘束在庫の解放を図り、キャッシュを創出するほか、キャパシティ（リソース）を戦略的にコントロールし、SCにおける投資効率を最大化する。
前中期経営計画期間においても成果が見え始めており、引き続き強化を進める。

（同社資料より）

◎モノづくり力の強化
R＆D、デザイン、素材・商品開発、品質管理等モノづくりに関わる全機能を強化する。
機能間連携を図り、ブランドメーカーとしての競争力、提案力を強化する。

◎企業ブランドの向上
｢素材とデザインを起点に、インテリアから文化をつくる企業」としての企業ブランドや企業認知度を高めるべく、プロモーション施策を強化する。

②国内インテリアセグメント/空間総合事業
課題である収益性向上を実現するため、顧客基盤の確立、ソリューション提案力の強化、トータルインテリアとしての機能強化に努める。
そのために、全国にわたるきめ細かなサンゲツの販売ネットワークを活用し、インテリア事業とのシナジーを通じて営業活動を強化するほか、インテリア事業とのシナジーが期待されるオフィス市場、ホテル市場ならびに各エリア地場市場を対象に顧客基盤を確立し、サンゲツグループとしてトータルソリューションを提案する。
商品においては、壁装材、床材、ファブリックにとどまらず、空間を構成する他商品の調達力を強化し、顧客満足度を高める。
営業・設計・施工の各機能を高めるとともに、一気通貫したプロジェクトマネジメント体制を構築し、競争力強化と収益性の向上を図る。
インテリア事業とはビジネスモデルが全く異なるため、高度専門人材を2026年4月1日付で執行役員として迎え入れた。より実効性の高い事業体制の構築に取り組んでいく。

③国内エクステリアセグメント/エクステリア事業
前中期経営計画期間においては、想定した成長を達成することができなかった。
要因としては、サンゲツ本体とサングリーンとの戦略連携が効果的に機能しなかったことが挙げられる。
2025年4月にサングリーンの経営体制を刷新し、サンゲツ本体がこれを支援するかたちで、「機能間連携によるソリューション提案力強化」「オリジナル商品の企画・開発」「物流・施工機能の強化」「成長投資」に取り組む。
元々サングリーンは商品の開発・企画機能を持たない卸売のため、パートナー企業との協業を加速しシェア向上を図るとともに、市場ニーズ、社会課題の解決に資する商品の企画・開発にサンゲツグループ全体で取り組みオリジナル商品の拡充による差別化を通じて競争優位性を高めることが不可欠である。

④海外セグメント/海外インテリア事業・海外空間総合事業
主力市場である北米を中心とした各地域、事業の取組みは以下の通り。
◎海外インテリア事業

◎海外空間総合事業

（４）財務戦略
①資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応
事業ポートフォリオの変革による収益の拡大、財務戦略による資本の最適化、経営基盤の強化を通じた資本コストの低減に取り組む。同社では株主資本コストを6％～8％程度と認識しており、これを安定して上回るリターンを創出することで、PBRの持続的な向上を目指す。
＊ROE
前中期経営計画の最終年度（2026年3月期）の実績である12.5パーセントから、「中期経営計画 2029」の最終年度（2030年3月期）には14.0パーセントまで引き上げる。
＊連結営業利益率
事業戦略の遂行を通じて稼ぐ力を高め、10パーセントの達成を目指す。
＊株主還元
最適な資本構成を追求するために1株当たり年間配当金の下限を155円／株に引き上げ、配当性向60パーセント以上を目安とする株主還元に加え、適宜自己株式の取得を検討し、 機動的な資本コントロールを実行する。
＊PER
資本コストの抑制や持続的な成長期待の醸成を図る。

②キャッシュ・アロケーション
成長投資と資本最適化の両立を図る。機動的な資金配分により、ROE14％の達成に向けた、中長期的な利益創出に資する成長投資と、最適な資本構成の構築を実現する。資本効率や成長投資等の状況を鑑み、機動的に自己株式取得を含めた追加還元を行うことも視野に入れている。成長投資に450～550億円、株主還元に350～450億円を計画。

（同社資料より）

③投資方針
「R&D」「企業ブランディング」「M&Aと新規事業」の3領域に投資を行う。

④株主還元方針
安定配当を基本に、１株当たり年間配当金155円を下限とし、配当性向60％以上を目安に増配を目指す。株主還元方針の検討に際しては、「安定的な増配の継続」という株主の期待を維持しながら、新たに配当性向により利益の増大に連動させる方針を掲げた。
市場環境や資本効率、成長投資等の状況を鑑み、適宜自己株式の取得も検討する。

（５）経営基盤
①人的資本
テーマである「変革と挑戦」「イノベーションの創出」を実現、加速すべく、経営戦略に連動した人事施策を実行し、サンゲツグループの人材基盤を強化する。
前中期経営計画では、次の飛躍に備え、人員の量的拡大を図ったが、今回の中期経営計画では、量的拡大よりも、1人ひとりの能力やスキルの向上に主軸を置く。構想力、実行力、倫理観を持ち、戦略的意思決定、変革推進、リーダーシップの発揮を担える人材を育成、増員していく。モチベーション向上に向け、企業風土や職場環境の整備も着実に進めていく。

②デジタル資本
デジタル資本を収益力と資本効率を最大化する戦略資本へと進化させ、蓄積したデジタル資本を駆使してデータドリブン経営を実践する。絶対的な競争力強化のためにも、確かな財務価値を生み出すDX（デジタル変革）を推進する。

（同社資料より）

③連結経営
サンゲツはこの10年で、M&Aを通じてグループ会社数を増大させ、現在、従業員数は単体で約1,300人、グループ全体では3,000人を超えた。短期間に事業領域を拡大してきたが、持続的な成長を果たしていく上では社員のグループ帰属意識を高め、全員のベクトルを1つに統一することが必要で、連結経営の重要性が一段と高まると考えている。
サンゲツグループ全体での人材育成を強化、加速し、事業規模、事業領域の拡大を果たす。

④サステナビリティ
引き続き、企業としての社会的責任と健全な企業経営の両立の下、企業活動を通じて、持続可能な社会の実現に貢献する。
具体的には、「地球環境保全」「企業活動における人権尊重」「社会貢献活動の推進」「ガバナンスの強化」の4点を柱とし、それぞれ目標を設定し達成を目指す。
地球環境保全については、脱炭素と資源循環、さらに商品を通じた環境負荷の低減に取り組んでいる。
多様性に関しては、ジェンダーのみならず、キャリア人材、グループ会社のプロパー社員、外国人材など、グループに在籍する多様な人材すべてが活躍できる企業風土を醸成していく。

（同社資料より）

（６）経営指標
2030年3月期「売上高2,500億円、営業利益250億円、ROE14％」を目標として掲げている。

◎全社

単位：億円。CAGRはインベストメントブリッジが計算。

◎セグメント

単位：億円。売上高のCAGRは同社資料より。営業利益のCAGRはインベストメントブリッジが計算。

◎海外事業の内訳

単位：億円。CAGRはインベストメントブリッジが計算。

５．近藤社長に聞く

近藤社長に「中期経営計画2029」策定・公表にあたっての課題意識、新中計のポイント、株主・投資家へのメッセージなどを伺った。

Q：今回のインタビューでは、新たに策定・公表した「中期経営計画2029」について伺いたいと思います。
「中期経営計画2029」の説明資料冒頭にある「TOP MESSAGE」を拝見すると、今回の中計を策定するにあたっては、社長の問題意識、課題意識がおありであっただろうと思います。まずその点からお話しいただけますか
当社は長期ビジョン【DESIGN2030】において、内装企業からスペースクリエーション企業への転換を掲げ、前中計【BX 2025】ではそれを加速すべくビジネストランスフォーメーションの実現を目指しました。
2024年4月に代表取締役社長執行役員に就任して以降、様々な経営課題に向き合いつつ、目指す企業像の実現に向けて当社の課題、ポテンシャルを詳細に把握することに努めました。その上で、この方針を掲げたままでは、当初想定したスピードでの成長、収益の拡大は困難であると判断しました。
中核であるインテリア事業は着実に成長を遂げ、海外においても収益改善が進んだ一方で、スペースクリエーション企業への転換の柱となる空間総合事業に専門人材を投入する等投資を進めたものの、収益貢献には至っておりません。エクステリア事業においても、規模、領域双方での拡大に取り組みましたが、結果として収益力が伸びておりません。両事業とも、それぞれの特性に起因する課題もあり、また、特に空間総合事業はインテリアとはビジネスモデルが全く異なることより、事業基盤を再構築する必要があります。
こうした振り返りを踏まえ、当社が持続的かつ飛躍的な成長を果たすには、改めて自社のコアに立ち返り、その強みを梃子とした成長戦略へと舵を切ることとします。目指す企業像を「素材とデザインを起点に、インテリアから文化をつくる企業」と定め、インテリア事業を引き続き成長の中核として強化し、より強固な収益基盤を構築します。海外においてもインテリアを軸として北米、アジアでの成長を加速する一方、空間総合、エクステリアについては、インテリアの強みを横展開した拡張領域と位置付け、中長期的な成長事業として着実に育成します。こうした判断、方針に基づき今回策定したものが「中期経営計画 2029」です。

Q：「TOP MESSAGE」では改めて社是「誠実（INTEGRITY）」を掲げることとしたと書かれています。これについても社長の想い、お考えをお聞かせください。
2022年12月に当社に入社して以来強く感じていることは、社員の誠実さ、そして、それをベースとするステークホルダー皆さまからの信頼です。「誠実」はもともと社是として掲げておりました。2年前の企業理念策定時に、「Belief　大切にする信念：企業の誠実さが社会を変える力になる」に組み入れましたが、「誠実」は、社員全員、および、ステークホルダー皆さまを繋ぐ、当社の大切な想いであり、常に立ち返るべき原点であり、根源的な価値観であると改めて認識し、社是「誠実（INTEGRITY）」を改めて掲げることとしました。

Q：それでは次に、「中期経営計画2029」の方向性や取り組みなどについて伺っていきたいと思います。
まず、国内インテリア事業/インテリア事業です。5つの事業戦略を挙げておられますが、重要なポイントをお話しいただけますか。
＊成長市場でのポジショニング向上
国内建設市場の数量規模が漸減することは不可避ですが、そうした中、成長する市場、新たに生まれる市場は必ずあります。当社の全国に跨る販売ネットワークを活用し、常に市場ニーズ、社会課題へのアクセスを強化し、成長市場でのポジショニング向上を図ります。
その一つが、リフォーム・リニューアルです。
例えば、現場における施工のしやすさを考えると、必ずしも新築向けの商品が最適というわけではありませんので、ニーズを取り込むためにはリフォーム・リニューアルに適した商品の開発を進めていくなどの取り組みが必要と考えます。

＊プロダクトミックスの最適化
高シェアの既存主力商品の収益性向上、高付加価値の戦略商品のシェア拡大に加え、新機軸商品の開発がカギとなります。
新機軸商品として今進めていることは、環境配慮型商品の拡充と、人手不足という社会課題の解決に資する省施工型商品の開発へ注力することです。
今般上市した「INNO PANEL（イノパネル）」は、工場出荷段階で石膏ボードに壁紙が貼られた石膏ボード・壁紙一体型の新壁装材です。短期間に壁を作り上げ、現場の負担を軽減し、職人不足という業界課題を解決するものです。
＊サプライチェーンの最適化
サプライチェーンマネジメント（SCM）は、すべての産業、すべての企業において重要であり、とりわけ当社のような多品種の商品を扱う企業にとっては、SCMが競争力の強化、トップラインの向上にも大変大きな要素となります。
当社の工程はStep1～4を段階的かつ同時並行で進めており、Step1としてLCが持つ在庫の最適化、Step2としてサンゲツ全体在庫の適正化と仕入先プロセス整流に取り組んでいます。現在、庫内作業生産性の向上と庫内配置最適化のStep3にも着手しており、その後、全LC最適化と最適ルーティングを目指す最終工程のStep4に取り組む予定です。その先として仕入先、販売先など社外も含め、業界のサプライチェーン全体を視野に入れた適正化を実現する計画です。
2024年1月に招聘した専門人材が執行役員として指揮を執り、スケジュール通り、各工程を進めています。
サプライチェーンマネジメント強化の重要性は社員にも浸透してきたと強く感じていますので、この4年間で、さらに加速していきたいと思っています。

Q：SCMにここまでの規模で投資できるのは業界内でも御社だけでしょうから、競争優位性も一段と強化されると期待したいです。
続いて空間総合事業について伺います。同事業は、具体的なマネタイズの方法がわかりにくいと感じているのですが、売上・利益拡大に向けどのように取り組んでいくのでしょうか。
事業領域の拡大を図るべく、インテリアに隣接する設計・施工に参入することとし、空間総合事業を立ち上げました。インテリアとは事業モデルが全く異なること、既に設計・施工に関する十分な経験・知見、高い技術力、強固な顧客基盤を有する先行企業が多々いることにより、当社がすぐに同じ土俵で戦える訳では決してありません。しかしながら、空間を構成する商品ポートフォリオ、全国に跨る顧客基盤といった当社のインテリア事業の優位性を活かし、トータルインテリアを構成する重要な事業であることは明らかです。2026年4月にゼネコン出身者を執行役員として招聘し、その陣頭指揮の下、基盤整備と事業の高度化を進めています。
具体的には当社の最大の強みである全国に跨る販売ネットワークを活かし、ターゲットとしては、地方のゼネコンとの協業案件や、オフィス・ホテルといった当社が強みを発揮できる市場に集中的にアプローチし、顧客基盤を確立していきます。また、空間提案が真の付加価値となる大前提には、コンストラクション（施工）の確固たる競争力が必要です。そのため、営業・設計だけでなく施工も含めた各機能を高め、企画から施工に至るまで一気通貫したプロジェクトマネジメント体制の構築を進めています。当社はコアである「トータルインテリア」を一段と進化させるとともに、空間総合事業の基盤整備と高度化を推進し、インテリア事業との強力なシナジーを通じて、着実に稼ぐ力を持つ事業へと育成してまいります。

Q：エクステリア事業についてはどのように臨んでいきますか。
当社グループでエクステリア事業を担うサングリーンは、他社ブランドの商品を仕入れて卸売り販売することを主たるビジネスとしていて、差別化を図り収益性を高めていくには自社の商品企画・開発機能を高めていく必要があります。そのためにサンゲツの商品企画・開発力を活かしてオリジナル商品の拡充を図るとともに、パートナー企業であるメーカーとの協業を加速します。また、物流・施工機能の強化、業界再編を視野に入れた成長投資なども同事業の可能性を見極めながら行っていく方針です。

Q：続いて海外事業について伺います。海外事業と言っても地域ごとに跛行色が見られます。各地域、どのように取り組んでいくのでしょうか。
海外においては北米を筆頭に収益改善が着実に進んでおり、地域により改善度合いに差はあるものの、総じて成長戦略を加速する段階にあり、新中計期間の成長の起爆剤と位置付けています。
北米では、ここまで塩ビ壁紙の自社製造・販売の競争力の強化により収益改善を進め、今後は国内シェアの拡大を図るとともに、隣接する防音材、木質パネル、ファブリック等高成長が見込まれる商材に積極的に算入していく方針です。Korosealの経営陣はオーガニックのみならずインオーガニックの成長機会も視野に入れており、当社としてコミュニケーションを密にし、成長戦略を後押ししたいと考えています。
中国・香港の事業環境は引き続き厳しいものの、組織のスリム化、取引採算管理の徹底等により損益は改善傾向にあります。競争の厳しい市場ですが、市場規模の大きさ、ニーズの多様性、大胆な変化等事業機会はまだまだあり、向き合うべき市場を見極め、安定した収益基盤の確立に取り組みます。
東南アジアでは、インテリア事業においては組織体制を含めた事業基盤の再構築はほぼ終わり、今後戦略、方向性をより明確にして収益力の強化に取り組みます。一方、空間総合事業においては、当社のグループ会社となって2年経過したものの、意思決定プロセスを含めた組織構造変革の途上にあり、早急に安定した事業基盤を確立して行く考えです。

Q：それでは最後に株主・投資家へのメッセージをお願いいたします。
当社の中核であるインテリア事業の基盤は強固であり、海外を含めて、一段と成長するチャンスは十分あります。一方で、その事業モデルは1970年代、80年代に確立されたものであり、収益の大半を日本国内のインテリア事業に依存していることは、当社の大きな潜在的リスクと考えています。
現状に決して安住せず、市場ニーズ、社会課題への感度を一段とあげて、将来の収益源となる新しい商品、新しい事業の探索、創出、それらを含めた成長戦略の加速が大変重要な課題です。その為に、M&Aを含めた成長戦略を積極的に実行していく所存です。
同時に、株主還元についても責任をもって実行し、双方を両立させ、株主・投資家皆さまのご期待に応えてまいりますので、是非引き続きのご支援をよろしくお願い致します。

６．今後の注目点

同社の事業はオーガニックには短期間に大きく売上・利益を拡大するのは難しいが、積極的な成長投資によって4年後、2030年3月期の目標である「売上高2,500億円、営業利益250億円、ROE14％」の達成を目指している。PBR改善のため、株主還元に積極的なあまり、企業が本来志向すべき成長への道筋が不明確な企業も散見されるが、同社は株主還元350～450億円を上回る450～550億円の成長投資を計画している。今後の成長投資の進捗に注目していきたい。

＜参考：コーポレートガバナンスについて＞

◎組織形態、取締役の構成

◎コーポレートガバナンス報告書
最終更新日：2026年6月25日

＜基本的な考え方＞
当社は、企業価値の向上を図るため全てのステークホルダーとの良好な関係を築き、持続的に発展していくことを目指しています。
その実現のため、経営の透明性、迅速性、効率性を基盤としたコーポレート・ガバナンスの強化が重要な経営課題であると認識しています。
当社は、社外取締役の経営参加による取締役会の監査・監督機能を強化することをねらいとして、監査等委員会設置会社へ移行しています。
このガバナンス体制のもと、更なる企業価値の向上に努めております。

＜コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しない理由＞
当社は、コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しております。

＜コーポレートガバナンス・コードの各原則に基づく開示（抜粋）＞

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